123. Ocena 360. Dlaczego nie działa.

Autor: Michał Zaborek

O informacji zwrotnej nazywanej potocznie oceną 360 napisałem już sporo na tym blogu (cykl artykułów ?Ocena 360 ? momenty krytyczne?, części: 1, 2, 3, 4 oraz 5). Czas chyba zwieńczyć temat i zadać sobie kluczowe pytanie: ?Czy to w ogóle działa??.

Odpowiedź powinna oscylować wokół magicznego zwrotu wszystkich konsultantów, ?to zależy?. Jednak… tym razem mogę oprzeć się na badaniach, dodać do tego parę lat doświadczenia i pójdę na skróty. Znaczy się, odpowiedź jest prostsza. Ocena 360 nie działa. W przeważającej większości przypadków.

  • Badanie Watson Wyatt, z roku 2001 udowadnia korelację pomiędzy zastosowaniem oceny 360 a wynikiem finansowym firmy. Korelację ujemną – na niekorzyść oceny 360. Badacze wskazują, że firma musi być odpowiednio dojrzała (poziomem otwartości) do takiego badania; brak reakcji na opinie respondentów ze strony firmy działa również negatywnie w skali makro.
  • W wielu firmach ocena 360 przygotowywana jest w oparciu o niezbyt dobrze przygotowany model kompetencji. Modele kompetencji wyglądają różnie, ale często są albo wprowadzane naprędce, i/albo kopiowane do wzorców korporacyjnych. I nie przystają do rzeczywistości. A dodatkowo ? ta rzeczywistość się zmienia i to co było aktualne np. 2 lata temu, dzisiaj już nie jest. Ankiety oceny przygotowane przez specjalistów od badań są raczej w mniejszości.
  • Kolejne badania wskazują, że po ocenie 360 w dłuższym okresie czasu nie ma co spodziewać się wyraźnych wzrostów w efektywności ocenianych. Efekty pozytywne, jeśli występują, są raczej minimalne.
  • I jeszcze jedno badanie. Tym razem przedstawiające średnie korelacje pomiędzy oceniającymi. Dla przełożonych wynosi ona 0,50, dla współpracowników 0,37 a dla podwładnych tylko 0,30. Co to oznacza? Ano to, że każdy oceni Cię trochę inaczej. To, że Twój raportujący do Ciebie pracownik uważa, że jesteś świetny w jakimś zachowaniu, bardzo mało powie o ocenie innego podwładnego. Czytając te wnioski z oddali ? mamy w większości źle skonstruowane ankiety ocen.
  • Największą popularnością w podsumowaniu procesu cieszą się komentarze do pytań numerycznych oraz odpowiedzi na pytania otwarte. I oto – menedżerowie, którzy otrzymują więcej negatywnej informacji zwrotnej, w efekcie oceny stają się jeszcze mniej wydajni. Badanie tutaj. Zatem ci, którzy potencjalnie mogliby najwięcej zyskać, są w odwrocie.

Obraz nędzy i rozpaczy. Czy to oznacza, że ocena 360 jest zła? Podobnie jak w przypadku programów odchudzania przy pomocy metody ?mniej jedz, więcej się ruszaj?, programów oszczędzania pod tytułem ?w pierwszej kolejności odkładaj, potem wydawaj?, sama metoda nie jest wcale zła. Tylko nie działa. Zawodzi jej przygotowanie, wdrożenie, a przede wszystkim to, co dzieje się potem. A zwykle ? nie dzieje się nic.

W wielu (w większości?) organizacjach, feedback metodą 360 stopni traktowany jest jako cel sam w sobie, a nie środek do celu. Skutkuje to tym, że oceniani menedżerowie są pozostawiani sami sobie z lepszymi, czy gorszymi wynikami i niewiele z całego, sporego w końcu, zamieszania wynika. W sytuacji modelowej, 360 powinna być jednym z elementów procesu rozwoju ludzi i organizacji. Momentem diagnozy, który jest jednym z impulsów do rozpoczęcia programu rozwojowego. W praktyce ? bardzo rzadko ma to miejsce. Dość często projekt, z perspektywy działu HR, kończy się sesją z konsultantem, który wyjaśnia raport i powinien wciągać do rozmowy o rozwoju. No tak, jest jeszcze raport zbiorczy dla sponsorów i dla zarządu (o ile ten jest zainteresowany). Łączenie wyników diagnozy z planami indywidualnymi i/lub firmowymi nie jest wcale powszechne. A być powinno, bo bez tego, szkoda czasu i pieniędzy. Cały szereg badań (np. te opisane tutaj, na stronie 57) udowadniają, że jeśli np. po ocenie menedżerowie są poddani coachingowi indywidualnemu, to ich efektywność wzrasta i to znacznie.  Podobnie zbawiennie działa wsparcie przełożonego ocenianego oraz rozmowy i praca z podwładnymi ocenianego. Nie chodzi tu o konkretne narzędzia, takie jak coaching, ale o rozmyślne zaplanowanie drogi, na której ocena jest tylko jednym z przystanków, też nie pierwszym, bo wymaga odpowiedniego przygotowania, akcji komunikacyjnej i pracy przełożonych z ocenianymi.

Z perspektywy indywidualnej, ważne jest też na jaki grunt indywidualny trafiamy. Ocena 360 może dać dobre efekty, gdy oceniana osoba ma do niej pozytywne nastawienie, jest otwarta na feedback, jeśli kierunki pożądanych zmian są wskazane – w raporcie, lub poprzez feedback i koniecznie ? zaplanowane są dalsze działania. Podobnie jak inne narzędzia (nie tylko HR) ? to działa, gdy jest stosowane w sposób właściwy i długofalowy. Mało to odkrywcze, ale ilość odchudzających się przewyższa w końcu ilość odchudzonych.

Zupełnie inną perspektywę na feedback 360 rzuca Susan Scott, autorka bestsellerowych książek na temat komunikacji. W poniższym wystąpieniu na TED zadaje pytanie o jakość relacji międzyludzkich i o kulturę, która do przekazania informacji zwrotnej wymaga (koniecznie) anonimowego formularza w internecie i suchych, zamkniętych pytań ocenianych na skali ocen. Polecam poniższe wystąpienie. Nie tylko dla fanów ocen i 360, bo akurat o tym jest tam tylko przez chwilę, w środku filmu.

p.s.

To wcale nie wieńczy tematu. Jest jeszcze np. zagadnienie kultury narodowej i jej wpływu na (nie)powodzenie oceny 360. Ale o tym już innym razem.