14. Ocena 360 – momenty krytyczne – cz. 1

Autor: Michał Zaborek

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem „Ocena 360 – momenty krytyczne”. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Poniżej, prezentuję pierwszy (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów. Wstęp nawiązuje tematem do wcześniejszego postu – Ocena 360 – co to takiego?

Wstęp do 360

„360 stopni” lub po prostu „360” to popularna nazwa dla procesu oceny w którym specjalista czy menedżer otrzymuje informację zwrotną na temat swojej pracy z wielu źródeł. Klasyczne 360, to ocena dookoła – z góry ocenia szef, z dołu podwładni, a „z boków” – współpracownicy (mamy więc swego rodzaju okrąg wokół ocenianego). Do tego dochodzi samoocena, a niekiedy dodatkowe grupy ocenianych – takie jak np. klienci, dostawcy, czy partnerzy biznesowi spoza organizacji. Z uwagi na złożoność, kompleksowość i czasochłonność (a zatem koszty), dotyczy ona zwykle menedżerów i kluczowych specjalistów. Mówiąc o ocenie 360 stopni, najczęściej mamy do czynienia z oceną kompetencji, które opisywane są przez konkretne zachowania w miejscu pracy. Oceniane kompetencje oceniają nie to „co” robimy i co osiągamy (tu bardziej adekwatna jest ocena wyników), ale „jak” pracujemy, w jaki sposób dochodzimy do rezultatów.

Wielu ekspertów w tym temacie podkreśla aby ocena 360 nie była bezpośrednio podstawą decyzji personalnych (podwyżki, awanse, etc.). Dlaczego? Oceniając np. współpracownika, dużo trudniej o obiektywną informację zwrotną, jeśli wiem, że negatywną informacją mogę wpłynąć na obniżenie jego pensji. Niebezpieczeństwo tego typu może istnieć także w drugą stronę (nadmiernie podkolorowane oceny). Optymalnie jest, gdy cel jest czysto rozwojowy, gdy ocena ma za zadanie przekazanie konstruktywnej informacji zwrotnej z wielu źródeł na temat stylu pracy, pożądanych przez organizację zachowań, jakości współpracy.

Popularność metody oceny „360” rośnie, dzisiaj ma je w swoim „arsenale” HR-owym większość globalnych korporacji. Podobnie jest na gruncie polskim – wśród największych firm w większości słyszano o tego typu ocenie – albo jest ona już wprowadzona, albo rozważa się jej użycie. Przyczyn jej obecności i popularności jest kilka. Rośnie ilość i znaczenie pracy zespołowej – coraz częściej spędzamy więcej czasu z osobami na równym czy niższym stanowisku, znają one nas lepiej niż nasz szef, zatem znaczące dla efektywności jest jakość współpracy. Tego typu ocena wpisuje się w nurt budowania kultury otwartości i przekazywania informacji zwrotnej. Zapewne kilkanaście lat temu pomysł oceny przełożonego przez podwładnych przyjęty zostałby jako fanaberia, to jednak dzisiaj nie ma w tym nic dziwnego – chodzi bowiem o rozwój, którego efektem na być lepsza praca i współpraca z innymi ludźmi a w dalszej perspektywie – o efektywność organizacji.

Schemat procesu rozwojowego, którego podstawą może być ocena 360 stopni prezentuje poniższy rysunek  (sporządzony na podstawie rysunku zamieszczonego w artykule „Does the 360 Feedback Process Create Actionable Knowledge Equally Across Cultures?” F. Shipper, R. C. Hoffman, D. M. Rotondo. Academy of Management Learning & Education, 2007, Vol. 6, No. 1, 33–50).

360-www_hrmaznaczenie_pl

W niniejszym artykule (prezentowanym tutaj w pięciu odcinkach), oprócz ogólnego opisu czym jest ocena 360, chciałbym skoncentrować się na momentach decydujących o powodzeniu procesu. Ocena przeprowadzona w sposób niepoprawny, może przyczynić się do dużego zamętu w organizacji, niechęci i szkód na poziomie jednostek (takich jak np. strata zaufania do procesów oceny, spadek motywacji ocenianych, plotki, negatywne postrzeganie osób odpowiadających za projekt).

Jeśli pracujemy w dużej firmie, to szansa, że prędzej czy później staniemy oko w oko z arkuszem oceny – jako oceniany czy oceniający jest naprawdę duża. Co zatem zrobić, aby czas jaki poświęcimy na przygotowanie oceny nie był czasem zmarnowanym? Jakie działania warto podjąć z punktu widzenia menedżera HR, który czuwa nad przebiegiem oceny? Na co zwrócić uwagę jako uczestnik – oceniany czy oceniający? Diabeł, jak zwykle, tkwi w szczegółach.

Momenty krytyczne

Najważniejszym chyba punktem krytycznym dla powodzenia procesu jest komunikacja. Jej rola rośnie, jeśli ocena w organizacji przeprowadzana jest po raz pierwszy. Jak wszystko, co nowe, budzi z początku nieufność. Osoby prowadzące projekt powinny skupić się na zapewnieniu pełnej informacji o jego celach, przebiegu, możliwym wsparciu dla uczestników. Rozważyć można nawet strategię nad-informacji, czyli pewnego przeciążenia komunikatami, tak aby zapewnić jak największe zrozumienie dla procesu (a w konsekwencji jego akceptację i „kupienie”).

Optymalnie jest przeprowadzić grupowe spotkania dla wszystkich osób biorących udział w ocenie. Po przekazaniu kompleksowych informacji uczestnicy powinni mieć szanse na zadanie pytań, czy dyskusję nad celami i przebiegiem procesu. Uzupełnieniem spotkań (jako że nie wszyscy na nie dotrą) powinny być materiały informacyjne wysłane do zainteresowanych, które w kompleksowy sposób odpowiedzą na wszelkie pytania i wątpliwości. Dodatkowo – jasne i dla wszystkich czytelne powinno być to, do kogo można zwrócić się z pytaniami po spotkaniu, kto będzie dyżurnym „help deskiem” w sprawach związanych z „360”. Co może się stać, jeśli ten element zostanie zaniedbany? Mocno prawdopodobne jest, że powstaną plotki, które w dużej mierze koncentrować się będą na celu oceny – czyli „po co tak naprawdę to robimy?”.

Brak rzetelnej informacji na samym początku, może doprowadzić do postrzegania procesu oceny jako zagrożenia dla ocenianych, co wpłynie negatywnie na rzetelność otrzymanych danych. Co komunikować? Najlepiej, wszystko, co może być istotne. Wspomnę o tym po raz kolejny – przede wszystkim podkreślany powinien być cel oceny, jeśli ma być on czysto rozwojowy, to od początku powinno być jasne, że wyniki nie będą bezpośrednią podstawą decyzji personalnych.

Na etapie komunikacji do pracowników wyczuwalne jest ich nastawienie do projektu. Jeśli w organizacji nie istniał do tej pory żaden system oceny, to ocena 360 może spotkać się z dużym oporem i w pierwszej kolejności warto zainwestować czas i środki w przygotowanie prostszej metody ewaluacji (np. ocena tylko przez przełożonego, połączona z samooceną). Utoruje to drogę do bardziej zaawansowanych metod, zbuduje podstawę do tradycji udzielania informacji zwrotnej. 360 może być kolejnym etapem, wprowadzonym np. po kilku latach.

c. d. n.