197. Dwa ciekawe serwisy związane z HR

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 05.10.2015

Dzisiaj o dwóch ciekawych miejscach, które mogą być źródłem inspiracji dla ludzi zainteresowanych tematem HR. W kolejności alfabetycznej.

Na kawie – http://nakawie.pl
Strona prowadzona przez Joannę Rubin, na której znajdują się wywiady z interesującymi ludźmi. Wiele z rozmów krąży wokół biznesu, rozwoju, ludzi i innych tematów powiązanych bardziej lub mniej luźno z HR. Nowe teksty pojawiają się raz, dwa lub trzy razy w miesiącu, dla mnie to idealna częstotliwość; znawcy internetu radzą częstsze publikowanie, co z pewnością ma swoje racje, jeśli jednak czytasz kilkanaście (albo kilkadziesiąt)blogów, serwisów i miejsc w sieci, to gdy każdy z nich publikuje często, całość staje się (przynajmniej dla mnie) nie-do-ogarnięcia. Zatem takie publikowanie raz, dwa razy w miesiącu jest dla mnie idealne.

Z aktualnych tekstów dostępnych w Na kawie polecam wywiad z Rafałem Żakiem pt. „Mówienie ludziom, że mogą wszystko jest bzdurą” oraz rozmowa z moim kolegą i przyjacielem firmowym, Olkiem Drzewieckim o tym, że Strategia nie jest planem na kwartał, czy rok.

Osoby zasoby http://osobyzasoby.pl/
Serwis prowadzony przez Agatę Białkowską-Samul oraz Elizę Czyżewską (tu o autorkach). Dużo treści na portalu, wszystko kręci się wokół rozwoju i HR. Rozmowy, filmiki, inspiracje. Do tego blogi różnych ciekawych ludzi, twardsze informacje z badań, wiadomości o bieżących wydarzeniach w świecie HR. Dużo tego… przyznam że brakuje mi np. dat poszczególnych wpisów, aby połapać się lepiej w serwisie – a jest tam naprawdę ogrom treści.

IMHO warto zaglądać do obu miejsc.

2 komentarze »

196. Coś z niczego. Zero to one. Peter Thiel.

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 07.09.2015

Anna Karenina autorstwa Lwa Tołstoja zaczyna się słynnym zdaniem Wszystkie szczęśliwe rodziny są do siebie podobne, każda nieszczęśliwa rodzina jest nieszczęśliwa na swój sposób.

Tymczasem będzie to wpis o książce, której myśl przewodnia brzmi następująco: wszystkie szczęśliwe firmy są szczęśliwe na swój sposób: każda z nich osiągnęła w jakiś sposób status monopolisty, poprzez rozwiązanie unikalnego problemu; wszystkie firmy odnoszące porażki, są do siebie podobne: nie udało im się uciec od wyżynającej się wzajemnie konkurencji.

W 1998 Peter Thiel założył, wraz z przyjaciółmi, firmę Pay-Pal, która z czasem zawojowała świat płatności i przelewów internetowych. Grupa założycieli firmy zwana jest „mafią pay-pala” – z uwagi na dalsze ich losy i niezwykłe historie sukcesu w innych przedsięwzięciach – wystarczy spojrzeć choćby na Reida Hoffmana (m. in. LinkedIn), czy Elona Muska (m. in. Tesla). (Świetny tekst o grupie założycieli serwisu Pay-Pay znajdziesz tutaj).

Słynna „Pay-pal mafia”, wyglądała tak…
pay pal mafia

…i tu rodzi się od razu pytanie o to, czy widząc ten obrazek zainwestowałabyś w ten start-up? To oczywiście analogia do znanego „would you have invested?” odnośnie Microsoftu z roku 1978:

Would you have invested

Pozory, w tych obu przypadkach, mylą.

No ale do rzeczy. Peter Thiel napisał niedawno książkę pod tytułem Zero to one, która jest jedną z najciekawszych i najbardziej błyskotliwych tytułów, jakie czytałem w ostatnich paru latach. Jak nazwa wskazuje, książka dotyczy przemyśleń na temat tworzenia wartości w biznesie, głównie na kanwie własnych doświadczeń ze start-upów.

Na wstępie Thiel pisze o czterech  fundamentach tworzenia czegoś nowego na rynku, które wyłoniły się ze zgliszczy krachu dot-comów przełomu wieków:

  1. Rozwijaj się stopniowo, nie skokowo. Każdy, kto twierdzi że za chwilę dokona czegoś wielkiego, jest podejrzany. Jeśli uważasz, że zmienisz świat, to prawdopodobnie przyda Ci się więcej skromności. Rosjanie odkryli to już dość dawno – tisze jediesz, dalsze budiesz.
  2. Pozostań elastyczny i lean, nawet w czasach intensywnego wzrostu – czyli nie obrastaj tłuszczem.
  3. Stawaj się lepszy dzięki konkurencji – wykorzystuj rynek i podaż tam, gdzie coś już istnieje – o wiele łatwiej wejść na rynek gdy potrzeba jest już obecna.
  4. I najciekawszy, punkt: skoncentruj się na produkcie, nie sprzedaży. Jeśli Twój produkt potrzebuje kampanii marketingowych i silnych sił sprzedaży, to nie jest wystarczająco dobry.

Niezwykle inteligentne jest porównanie komunikatów, jakie wysyłają na rynek monopoliści i firmy na rynkach rozdrobnionych (czerwony ocean).

Monopoliści. Kłamią, aby ukryć swój monopol, zwykle poprzez nienaturalne uwypuklanie siły (nieistniejącej) konkurencji. Zobacz na to, co prezentuje np. Google czy firmy sektora energetycznego, też w naszym kraju – tu konkurencja niby jest, z naciskiem na „niby”.
Tymczasem na rynku konkurencyjnym… każdy stara się przekonać o swojej wyjątkowości – widać to choćby na rynku firm szkoleniowych. Wyróżniamy się… X, Y, Z a potem, gdy zajrzysz pod maskę, wszystkie silniki wydają się być takie same i realnie wyróżniających się firm jest niezwykle mało.

Oto kilka kolejnych interesujących przemyśleń Thiela.

  • Dzisiejsze najlepsze praktyki podejrzane u konkurencji zaprowadzą Cię do nikąd. Zanim skopiujesz i doprowadzisz cokolwiek do jako-takiej efektywności, będzie to nieświeże i niedostosowane do zmieniającego się świata.
  • Większość (zwłaszcza młodych) firm nastawiona jest na magiczne słowo: wzrost (growth). Tymczasem to co stanowi o długoterminowym sukcesie, to trwałość (durability). Poza tym, że wzrost jest bardziej sexy, to jest go o wiele łatwiej zmierzyć, niż trwałość.
  • Mimo iż każdy monopol jest inny, to trwałe przewagi oparte o znamiona monopolu mają czerty punkty wspólne:
    • technologia/produkt firmy chronione są w jakiś sposób prawnie (np. patent), a do tego są znacząco lepsze od technologii/produktu konkurencji;
    • efekt sieci – rozumiany poprzez wzrost wartości produktu, w miarę jak używa go więcej klientów (ile wart byłby Facebook, gdyby używało go np. 10 osób?);
    • ekonomia skali – tu wiadomo, im więcej swojego produktu wytwarzasz, tym jest on tańszy; (co jest trudne do osiągnięcia w sektorze usług);
    • ostatni element to branding – silna marka wspiera rozwój firmy i monopol, ale oczywiście: uwaga na tworzenie wydmuszki, opakowania, bez treści (to znów, droga do nikąd).

Jeśli wszystko to brzmi interesująco, to zachęcam do czytania, powyżej przedstawiłem fragmenty tylko z pierwszych 50 stron książki (całość ma 200). Zaletą Zero to one jest nietuzinkowy zestaw przemyśleń na temat prowadzenia biznesu. Mimo, iż tytuł i opisy w wyszukiwarkach wskazują na książkę dla start-upów, to jest to doskonała lektura dla każdego, nie tylko dla startupowców. Polecam.

0to1

 

Jeden komentarz »

195. Szef, a lider

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 29.07.2015

Oto najprostszy, a jednocześnie niezwykle wymowny test pozwalający odróżnić przysłowiowego „szefa” od przywódcy.

Test należy wykonywać w następujący sposób: patrzysz chwilę na obrazek, a potem na swojego szefa/szefową (może być oczami wyobraźni). I tak kilka razy, choć zapewne najczęściej wystarczy jedno spojrzenie.

 

szef a przywódca

obrazek znaleziony na Twitterze, źródło bliżej nieokreślone.

p.s.

Kolejny wpis we wrześniu, udanych wakacji, jeśli ktoś jeszcze przed.

Skomentuj! »

194. Niezwykłe praktyki HR firmy Netflix

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 16.06.2015

Netflix powstał w roku 1997 jako wysyłkowa wypożyczalnia firmów DVD; dwa lata później rozpoczął udostępnianie filmów przez internet, w postaci streamingu danych. Dzisiaj stale rozszerza swoją działalność, jest choćby producentem kultowego serialu House of Cards. W połowie kwietnia 2015 firma obecna była w 50 krajach, z usług firmy korzystało 60 mln klientów, z czego 20 poza granicami USA. 40 mln użytkowników w USA oznacza, że 36% gospodarstw domowych miało wykupioną tę usługę. Przychody Netflix rosną systematycznie, dla przykładu w 4 kwartale 2013 wyniosły 1,17 mld USD, a rok później już 1,3 mld (Q4 2014), zysk za ostatni kwartał 2013 to ok. 65 mln USD. Od kilkunastu miesięcy mówi się o spodziewanym wejściu Netflixa do Polski, dzisiaj z usług dystrybutora można korzystać obchodząc pozorne bariery braku dostępności z naszego kraju (dla chcącego nic trudnego – odsyłam do Google).

Przytoczone powyżej liczby są imponujące, ale zainteresowanie budzą nie tylko twarde fakty i spektakularny sukces firmy, ale też jej nietypowe praktyki dotyczące kultury organizacyjnej i zarządzania ludźmi. Szum wokół Netflix w tym kontekście powstał w roku 2009, gdy w sieci pojawiła się ascetyczna prezentacja o nazwie „Freedom & Responsibility Culture”, która z miejsca stała się niezwykle poczytnym materiałem i źródłem inspiracji. Oto wybrane zagadnienia z jej treści, dotyczące obszarów: rekrutacji, ogarniania chaosu rosnącej firmy, wydajności i opłacania pracowników.

Culture from Reed Hastings

W Netflix panuje przekonanie, że najlepszym świadczeniem socjalnym, jakie może dać firma swoim pracownikom jest… otoczenie ich doskonałymi kolegami – skutecznymi profesjonalistami i graczami zespołowymi. Firma porównuje swoich pracowników do profesjonalnego zespołu sportowego – gdzie na każdej pozycji szuka się najlepszych graczy, co również oznacza, rozwiązywanie kontraktów z tymi, którzy nie spełniają wyśrubowanych kryteriów.

Taka filozofia pociąga za sobą szereg następstw w podejściu do HR. Niezwykle ważna staje się rekrutacja pracowników – najlepszych, jakich da się znaleźć. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że wiele nowego w tym nie ma, bo prawie każda firma mówi o poszukiwaniu najlepszych, ale już ze zwalnianiem większość firm (i menedżerów) ma ogromny problem. W Netflix każdy z menedżerów przeprowadza dodatkowo ze swoimi pracownikami tzw. „keeper test”, odpowiadając sobie na pytanie: o których pracowników walczyłabym z uporem, aby zostali – gdyby złożyli wypowiedzenie? Tym, którzy nie załapali się do odpowiedzi na „tak”… oferowana jest uczciwa odprawa, tak aby mogli zwolnić swoje miejsce, dla lepszych następców. To już zupełnie niezwykłe.

Historycznie, wyzwaniem dla Netflixa był gwałtowny rozwój i wzrost zatrudnienia.

W uproszczeniu, wiele rosnących organizacji doświadcza następujących zjawisk (w przedziale powiedzmy min. 10 lat): wraz ze wzrostem i większą ilością ludzi / pracy / wszystkiego – rośnie poziom skomplikowania i ilości procedur, maleje liczba utalentowanych ludzi, którzy odchodzą od coraz bardziej skostniałej struktury. W efekcie szybkiego wzrostu, z czasem, firma popada w tarapaty i czeka ją mniejszy lub większy bałagan, na który nakłada się rosnący brak tolerancji dla ryzyka i popełniania błędów. Z biegiem czasu, co naturalne, rynek się zmienia. W obliczu zmian, rosnącej konkurencji, nowych technologii, rośnie liczba problemów i firma popada w coraz większe tarapaty, jako, że wszyscy są doskonali w chodzeniu wydeptanymi ścieżkami oraz boją się podejmować ryzyko, a kreatywność została dawno zabita.

Jak zatem żyć? Aby pozostać kreatywnym, trzeba by pozostać małym… Aby uniknąć chaosu, w miarę wzrostu, musisz wprowadzać procedury. Coraz więcej procedur zabija innowacyjność i odstrasza najlepszych ludzi. Błędne koło.

Netflix wierzy w inną opcję: to najlepsi, dojrzali i myślący ludzie pozwolą na unikanie chaosu, w miarę wzrostu. Zatrudniając doskonałych pracowników, możesz zarządzać nimi w sposób mniej sformalizowany, pozostawiając im swobodę – co przyczyni się do przyciągania kolejnych dobrych i kreatywnych profesjonalistów. Kluczem jest tu szybszy przyrost doskonałych ludzi, niż postęp skomplikowania (wzrostu) biznesu. Oznacza to również bardzo dobre pensje, istotnie wyższe niż u konkurencji, swobodę, ale też kulturę twardego wymagania wyników.

No właśnie – kolejnym elementem kultury wolności i odpowiedzialności jest mania wydajności. Miarą efektywności nie jest liczba godzin i nadgodzin spędzonych przy swoim biurku, ale czyste efekty, które produkuje dana osoba. Hołdy składane efektywności tłumaczone są tym, że doskonali pracownicy wiedzy, są w stanie wykreować 10 razy lepsze rezultaty niż ci przeciętni; w kontraście, doskonały pracownik żyjący w świecie pełnym procedur, może być tylko 2 razy efektywniejszy (te liczby są oczywiście umowne, chodzi o filozofię). Netflix wierzy, że jeden bardzo dobry pracownik robi więcej niż dwóch średnio opłacanych – a kosztuje mniej (nawet jeśli ma bardzo dobrą pensję).

Inne ciekawostki: Netflix nie mierzy ilości urlopu, jaki biorą jego pracownicy. Nie ma procedur dotyczących wydatków, a jedynie wskazówka „działaj w najlepszym interesie firmy”. Dlaczego tak – o tym w prezentacji. Jej pierwsza wersja, która zdobyła tak ogromną popularność jest tutaj. Niewiele się różniąca wersja aktualna, tutaj (i w ramce powyżej).

Co z tego warto kopiować? Moim zdaniem – nic. Przykład Netflixa, podobnie jak setki innych historii sukcesu pokazuje, że warto szukać swojej własnej, unikalnej drogi. Wtedy jest szansa, że cokolwiek wymyślimy i wdrożymy, nie tylko w obszarze HR, będzie spójne z wybraną strategią, modelem biznesowym, preferowaną kulturą organizacyjną – i zaskoczy.

p.s.

Obszerny tekst o założycielu firmy: Meet Netflix founder Reed Hastings (Wired).

Skomentuj! »

193. Model biznesowy i model operacyjny organizacji

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 19.05.2015

Jeśli w ostatnich latach byłaś na konferencji HRowej lub biznesowej, czytasz w miarę aktualne książki, artykuły, jeśli rozmawiałaś z doradcami biznesowymi, to istnieje spora szansa, że niejednokrotnie w tych kontekstach pojawiały się magiczne zbitki słów: „model biznesowy” lub „model operacyjny”.

Gdziekolwiek zajrzymy, łatwo napotkać stwierdzenie o tym, że dziś konkuruje się modelem biznesowym. Wyczerpał się czas różnych prostych lub unikalnych rezerw, wszystko można łatwo skopiować, produkcję przerzucić, ludzi zatrudnić, zwolnić, specjalistów, prezesów znaleźć… no ale model biznesowy to jest to. Trochę oczywiście ironizuję, bo w praktyce wiele z tych rzeczy jest dużym wyzwaniem. Niemniej jednak – z modelem biznesowym coś jest na rzeczy.

Na liście najlepiej sprzedających się książek biznesowych, nieprzerwanie od roku 2010, obecna jest książka Tworzenie modeli biznesowych, autorstwa Alexandra Osterwaldera. Pierwsze 44 strony tej świetnej i dość niestandardowo napisanej książki jest do przeczytania pod tym linkiem; do tego poniżej możesz znaleźć filmik, obrazujący podstawowe zagadnienia tworzenia modelu biznesowego wg. tzw. 9 kanw strategii Osterwaldera.

Wiele firm i różnej maści konsultantów oferuje dziś doradztwo według tej metodologii. 9 kanw to zgrabny model, upraszczający rzeczywistość w sposób zrozumiały, ale nie prostacki.

Pytanie, które może się nasunąć, to po co to wszystko. O co tyle hałasu?

Przez wiele dziesięcioleci drugiej połowy XX wieku, w środowisku biznesowym dominowało przekonanie o tym, że wygraną względem konkurencji zapewnią unikalne zasoby (ludzie, surowce, know-how, patenty, itd.). Czas unikalnych przewag nie minął całkowicie, ale dzisiaj jest znacznie łatwiej je naśladować. Unikalne zasoby niosą też ze sobą niejednokrotnie unikalne ciężary (unikalne często równa się kosztowne) oraz… w wielu branżach, firmy posiadają podobne-unikalne przewagi… (tak, oczywiście jest tu sprzeczność).

Unikalne przewagi stają się też niebezpieczne w dłuższej perspektywie czasu, bo prowadzą do przekonania firm o ich nieśmiertelności – weźmy przywiązanie Nokii (telefony), czy Kodaka (tradycyjna fotografia) do dotychczasowych, wiodących, unikalnych produktów i przewag je budujących. Swoją drogą, właśnie z powodu przywiązania do status quo, innowacja z branży bardzo rzadko przychodzi ze strony liderów.

Czym zatem jest model biznesowy, o którym ostatnio tak głośno?

Model biznesowy, jak opisuje go Osterwalder, to „szkic strategii, która ma zostać wdrożona w organizacji, w ramach struktur, procesów i systemów organizacji”. Budowanie modelu biznesowego jest elementem tworzenia strategii organizacji.

Model operacyjny opisuje „jak firma to zrobi” – czyli jak zaimplementuje model biznesowy w swojej działalności. Model operacyjny, w uproszczeniu, jest planem, według którego zasoby firmy są organizowane i dystrybuowane, w celu zapewnienia wykonania kluczowych aktywności.

Jaka jest różnica pomiędzy modelem biznesowym a modelem operacyjnym? Model biznesowy jest nadrzędny w stosunku do operacyjnego, ten drugi powinien wynikać z tego pierwszego. Niejednokrotnie oba stwierdzenia są używane zamiennie – warto pamiętać o szerszym kontekście modelu biznesowego.

Model operacyjny odpowiada na pytania dotyczące kształtu struktury organizacyjnej, rozmiaru firmy i poszczególnych elementów, tego jak ludzie pracują w ramach poszczególnych jednostek (i pomiędzy nimi), jak tzw. back-office wspiera front-line, czyli ludzi dostarczających wartość dla klientów. To także miękkie elementy – jakie normy i zasady będą wspierane, jaka jest optymalna kultura organizacyjna.

Jeśli wszystko brzmi jak masło maślane, to jest prostszy sposób, aby to opisać: model biznesowy mówi o tym, co ma robić firma i dlaczego to robi. Model operacyjny organizacji definiuje w jaki sposób wykorzystujemy dostępne zasoby, aby zrobić to, co chcemy zrobić (wprowadzić model biznesowy w życie).

Do wpisu zainspirowały mnie dwa artykuły poruszające temat modeli biznesowych i operacyjnych:
1) Winning operating models that convert strategy to results, M. Blenko, E. Garton, L. Mottura, O. Wright, Bain & Company, 2014.
2) Competing with ordinary resources,  F. Fréry, X. Lecocq, V. Warnier, MIT Sloan Management Review, Spring 2015.

2 komentarze »

Strona 4 z 44« Pierwsza...23456...102030...Ostatnia »