125. Ken Blanchard. Przywództwo wyższego stopnia.

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 21.11.2011

Poniżej możesz obejrzeć doskonały film z wystąpieniem Kena Blancharda, nagranym specjalnie dla uczestników XIV Kongresu Kadry, który odbył się w dniach 7-9 listopada 2011 r. w Warszawie. Ken Blanchard to światowej sławy guru w temacie przywództwa. Wraz z Paulem Herseyem stworzył jedną z najpopularniejszych koncepcji biznesowych. Mowa o przywództwie sytuacyjnym ? czyli, w telegraficznym skrócie, modelu zachowań, według którego lider (szef), powinien dostosowywać sposób zachowania do aktualnych potrzeb danego pracownika w konkretnym zadaniu. Zatem nie tylko zachowujesz się inaczej w stosunku do różnych ludzi (co powinno być raczej naturalne), ale w sposób indywidualny traktujesz daną osobę w zależności od jej poziomu rozwoju i nastawienia do konkretnego zadania. Więcej o przywództwie sytuacyjnym możesz poczytać na Internecie, jest tego bardzo dużo. Ken jest także założycielem globalnej, rodzinnej firmy szkoleniowej ? The Ken Blanchard Companies.

Ken w swoim wystąpieniu mówi o rolach i postawie wymaganej od liderów ? o czymś co jest fundamentalne i dotyczy podstaw filozoficznych funkcjonowania w biznesie, jako przywódca. Tytuł wystąpienia to ?Leading at a higher level?. Jest dobre, dynamiczne, inteligentne, a do tego z dużą dozą poczucia humoru. Warto go obejrzeć, szczególnie, gdy jesteś szefem / liderem.  W polskiej kulturze, która charakteryzuje się dużym dystansem władzy, przywództwo w praktyce zbyt często kojarzone jest z potakiwaniem, lojalnością, uległością ze strony podwładnych oraz postawą „mam rację” ze strony „przywódcy”.

Film jest też doskonałym przykładem tego, w jaki sposób można dostosować swój sposób prezentacji do medium jakim jest przekaz filmowy. Widziałem kilka razy Kena Blancharda na żywo ? nigdy nie był tak silnie gestykulujący i tak mocno podkreślający to, co mówi, jak w tym materiale. Niezmiennie ? jest w doskonałej formie, mimo upływu czasu. Mózg starzeje się wolniej niż ciało, co widać dobitnie poniżej. Całość ma 18 minut, podzielona jest na dwie części. Enjoy.

Część 1

Część 2

Skomentuj! »

124. Ogień, kula śnieżna, maska i film – czyli jak stać się efektywnym menedżerem

Autor: Paweł Wydymus, opublikowane: 10.11.2011

Przeglądając listopadowy numer HBR natknąłem się na swoisty zarządzaniowy evergreen – kolejną metodę na zwiększenie skuteczności menedżera. Panowie Peter Fuda i Richard Badham zbadali siedmiu prezesów, którzy odnieśli dobrze udokumentowany sukces w transformacji własnej, a także swoich zespołów i organizacji. Wszystkim przypadkom towarzyszyła radykalna poprawa w ocenie 360 stopni oraz wynikach finansowych firm.

Autorzy, po serii rozmów z badanymi prezesami, doszli do wniosku, że można zakwalifikować różne motywy przewodnie ich przemian jako metafory. I tak w artykule prezentują następujące 4 z 7 metafor:

1. ogień (reprezentuje ambicję)
Wielu szefów motywuje swe działania strachem i ucieczką od czegoś niepożądanego, na co ich organizacja nie może sobie pozwolić. Znamy ten typ zachowania pod swojską nazwą „gaszenie pożarów”, a menedżer który się temu z lubością oddaje to „strażak”. Tymczasem strach może być przydatny menedżerowi, ale tylko na początku procesu przemiany – właśnie po to aby go zainicjować. Jednak już na dalszej drodze głównym paliwem powinna być ambicja, pragnienie doskonalenia. Głównym motywem przemiany powinno być skoncentrowanie się na przyszłości firmy zamiast na aktualnych problemach.

2. Kula śnieżna (odpowiedzialność)
Cykliczny proces brania odpowiedzialności na siebie zaczyna się od lidera, który przed zespołem „wyzna grzechy” i prosi go o wsparcie w nowym podejściu do biznesu. Autorzy utrzymują (i popierają przykładami z życia), że takie zachowanie lidera zainspiruje innych, którzy dołączą do procesu przemian, co działa jak tocząca się kula śnieżna – z czasem nabiera masy i coraz trudniej ją zatrzymać. W międzyczasie jednostki oporne, które się nie zainspirowały i utrudniają zmianę, powinno się oddzielić od działającej reszty organizmu. Przykład: jeden z prezesów stosował mikro-zarządzanie, co demotywowało jego pracowników. Podczas spotkania z zespołem przyznał się do problemu, zaapelował do pracowników, by wzięli na siebie więcej pracy i odpowiedzialności, a także pilnowali go w nowym nawyku nie wtrącania się do ich bieżącej pracy.

3. Maska (udawanie)
Menadżer, który stara się udawać kogoś innego niż jest naprawdę, powoduje u swoich współpracowników i podwładnych brak zaufania, ponieważ ludzie podświadomie widzą niespójność innych. Takie udawanie może mieć dwa źródła:
– ukrycie swoich cech, postrzeganych za niewłaściwe na takim stanowisku
– przybieranie osobowości, którą uważa się za niezbędną do odniesienia sukcesu
Tymczasem prawidłowa postawa powinna opierać się na takich wartościach jak: uczciwość, odpowiedzialność i empatia. Dopiero to daje zaufanie zespołu i większe wsparcie od otaczających osób. Prezesi, którzy przeszli taką przemianę, wspominają że po niej życie staje się prostsze, a praca znacznie bardziej satysfakcjonująca.

4. Film (retrospekcja)
Proces w którym – niczym w filmie – menedżer uświadamia sobie (samodzielnie lub poprzez informację zwrotną) potrzebę zmiany swojego zachowania. Mając świadomość może odtworzyć sobie w głowie odpowiednie fragmenty z minionych wydarzeń, wirtualnie wyedytować części złe i wyreżyserować wersję bardziej zgodną ze swoją nową wizją. Ta może pochodzić zarówno z własnych koncepcji, rozmów z coachem lub kolegami z pracy. Później pozostaje już tylko wcielić nowe, lepsze zachowanie w życie. Trochę jak w „Dniu Świstaka” – pamiętacie?

O ile same wartości, wg których efektywny menedżer powinien postępować nie są specjalnie odkrywcze, to w artykule bardzo spodobało mi się użycie metafor. Dzięki nim możemy bardzo plastycznie skojarzyć różne sytuacje ze swojego własnego doświadczenia zawodowego, a może i z teraźniejszości. A przecież wiadomo, że rozpoznanie problemu to już duży krok ku jego eliminacji.

Dla zainteresowanych tematem polecam jeszcze wpis sprzed jakiegoś czasu będący recenzją książki „Jak być lepszym szefem”

.

4 komentarze »

123. Ocena 360. Dlaczego nie działa.

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 17.10.2011

O informacji zwrotnej nazywanej potocznie oceną 360 napisałem już sporo na tym blogu (cykl artykułów ?Ocena 360 ? momenty krytyczne?, części: 1, 2, 3, 4 oraz 5). Czas chyba zwieńczyć temat i zadać sobie kluczowe pytanie: ?Czy to w ogóle działa??.

Odpowiedź powinna oscylować wokół magicznego zwrotu wszystkich konsultantów, ?to zależy?. Jednak… tym razem mogę oprzeć się na badaniach, dodać do tego parę lat doświadczenia i pójdę na skróty. Znaczy się, odpowiedź jest prostsza. Ocena 360 nie działa. W przeważającej większości przypadków.

  • Badanie Watson Wyatt, z roku 2001 udowadnia korelację pomiędzy zastosowaniem oceny 360 a wynikiem finansowym firmy. Korelację ujemną – na niekorzyść oceny 360. Badacze wskazują, że firma musi być odpowiednio dojrzała (poziomem otwartości) do takiego badania; brak reakcji na opinie respondentów ze strony firmy działa również negatywnie w skali makro.
  • W wielu firmach ocena 360 przygotowywana jest w oparciu o niezbyt dobrze przygotowany model kompetencji. Modele kompetencji wyglądają różnie, ale często są albo wprowadzane naprędce, i/albo kopiowane do wzorców korporacyjnych. I nie przystają do rzeczywistości. A dodatkowo ? ta rzeczywistość się zmienia i to co było aktualne np. 2 lata temu, dzisiaj już nie jest. Ankiety oceny przygotowane przez specjalistów od badań są raczej w mniejszości.
  • Kolejne badania wskazują, że po ocenie 360 w dłuższym okresie czasu nie ma co spodziewać się wyraźnych wzrostów w efektywności ocenianych. Efekty pozytywne, jeśli występują, są raczej minimalne.
  • I jeszcze jedno badanie. Tym razem przedstawiające średnie korelacje pomiędzy oceniającymi. Dla przełożonych wynosi ona 0,50, dla współpracowników 0,37 a dla podwładnych tylko 0,30. Co to oznacza? Ano to, że każdy oceni Cię trochę inaczej. To, że Twój raportujący do Ciebie pracownik uważa, że jesteś świetny w jakimś zachowaniu, bardzo mało powie o ocenie innego podwładnego. Czytając te wnioski z oddali ? mamy w większości źle skonstruowane ankiety ocen.
  • Największą popularnością w podsumowaniu procesu cieszą się komentarze do pytań numerycznych oraz odpowiedzi na pytania otwarte. I oto – menedżerowie, którzy otrzymują więcej negatywnej informacji zwrotnej, w efekcie oceny stają się jeszcze mniej wydajni. Badanie tutaj. Zatem ci, którzy potencjalnie mogliby najwięcej zyskać, są w odwrocie.

Obraz nędzy i rozpaczy. Czy to oznacza, że ocena 360 jest zła? Podobnie jak w przypadku programów odchudzania przy pomocy metody ?mniej jedz, więcej się ruszaj?, programów oszczędzania pod tytułem ?w pierwszej kolejności odkładaj, potem wydawaj?, sama metoda nie jest wcale zła. Tylko nie działa. Zawodzi jej przygotowanie, wdrożenie, a przede wszystkim to, co dzieje się potem. A zwykle ? nie dzieje się nic.

W wielu (w większości?) organizacjach, feedback metodą 360 stopni traktowany jest jako cel sam w sobie, a nie środek do celu. Skutkuje to tym, że oceniani menedżerowie są pozostawiani sami sobie z lepszymi, czy gorszymi wynikami i niewiele z całego, sporego w końcu, zamieszania wynika. W sytuacji modelowej, 360 powinna być jednym z elementów procesu rozwoju ludzi i organizacji. Momentem diagnozy, który jest jednym z impulsów do rozpoczęcia programu rozwojowego. W praktyce ? bardzo rzadko ma to miejsce. Dość często projekt, z perspektywy działu HR, kończy się sesją z konsultantem, który wyjaśnia raport i powinien wciągać do rozmowy o rozwoju. No tak, jest jeszcze raport zbiorczy dla sponsorów i dla zarządu (o ile ten jest zainteresowany). Łączenie wyników diagnozy z planami indywidualnymi i/lub firmowymi nie jest wcale powszechne. A być powinno, bo bez tego, szkoda czasu i pieniędzy. Cały szereg badań (np. te opisane tutaj, na stronie 57) udowadniają, że jeśli np. po ocenie menedżerowie są poddani coachingowi indywidualnemu, to ich efektywność wzrasta i to znacznie.  Podobnie zbawiennie działa wsparcie przełożonego ocenianego oraz rozmowy i praca z podwładnymi ocenianego. Nie chodzi tu o konkretne narzędzia, takie jak coaching, ale o rozmyślne zaplanowanie drogi, na której ocena jest tylko jednym z przystanków, też nie pierwszym, bo wymaga odpowiedniego przygotowania, akcji komunikacyjnej i pracy przełożonych z ocenianymi.

Z perspektywy indywidualnej, ważne jest też na jaki grunt indywidualny trafiamy. Ocena 360 może dać dobre efekty, gdy oceniana osoba ma do niej pozytywne nastawienie, jest otwarta na feedback, jeśli kierunki pożądanych zmian są wskazane – w raporcie, lub poprzez feedback i koniecznie ? zaplanowane są dalsze działania. Podobnie jak inne narzędzia (nie tylko HR) ? to działa, gdy jest stosowane w sposób właściwy i długofalowy. Mało to odkrywcze, ale ilość odchudzających się przewyższa w końcu ilość odchudzonych.

Zupełnie inną perspektywę na feedback 360 rzuca Susan Scott, autorka bestsellerowych książek na temat komunikacji. W poniższym wystąpieniu na TED zadaje pytanie o jakość relacji międzyludzkich i o kulturę, która do przekazania informacji zwrotnej wymaga (koniecznie) anonimowego formularza w internecie i suchych, zamkniętych pytań ocenianych na skali ocen. Polecam poniższe wystąpienie. Nie tylko dla fanów ocen i 360, bo akurat o tym jest tam tylko przez chwilę, w środku filmu.

p.s.

To wcale nie wieńczy tematu. Jest jeszcze np. zagadnienie kultury narodowej i jej wpływu na (nie)powodzenie oceny 360. Ale o tym już innym razem.

Jeden komentarz »

122. Efektywne spotkania – może na stojąco?

Autor: Paweł Wydymus, opublikowane: 09.10.2011

Ostatnio wracając pociągiem z Katowic przeglądałem Bloomberg Businessweek, życzliwie podsunięty przez moją lepszą połowę. W jego końcowej części znajduje się zestaw porad z różnych dziedzin biznesu. Najbardziej przemówił do mnie krótki, lecz treściwy zestaw rad byłego amerykańskiego sekretarza obrony, Donalda Rumsfelda, pod tytułem „Jak poprowadzić zebranie”.
Efektywność spotkań firmowych to temat bardzo obszerny – sami już kilkakrotnie go poruszaliśmy na blogu – i myślę, że w każdej organizacji znajdzie się w tym temacie coś do usprawnienia.

źródło: www.sxc.hu

Pierwsza z rad jest dość prosta i można ją zamknąć w słowach „zaczynaj i kończ punktualnie”. Jeśli organizowane przez Ciebie spotkania będą zazwyczaj rozpoczynać się z opóźnieniem albo wlec w nieskończoność bez względu na plan, wieść o tym rozejdzie się po firmie i szansa na regularny udział w twoich zebraniach wartościowych osób spadnie. Mało kto z nas przecież lubi chodzić na spotkania, gdzie ma wrażenie, że jego czas jest marnowany.
To, co dla mnie idzie w parze z punktualnością, to stawianie sobie (i grupie) ambitnych – lecz realnych – celów odnośnie długości trwania spotkania. Sam fakt, że udział bierze większa liczba osób, wcale nie oznacza, że spotkanie musi trwać 2 godziny lub dłużej. A dyskusja czterech czy pięciu osób może z powodzeniem zakończyć się w 20 minut. Sprawdziłem, polecam. Czasem można się zdziwić, jak bardzo spotkanie pod presją czasu może się skrócić i przynieść nadspodziewanie dobre rezultaty.

Inna sprawa to logika prezentacji swojego stanowiska. Warto przeprowadzić słuchaczy po kolei: od opisu sytuacji do proponowanego rozwiązania. Rozpoczęcie wypowiedzi od pomysłu na rozwiązania może rodzić znacznie więcej pytań i wątpliwości od ludzi, którzy nie dość dobrze znają zagadnienie, albo od tych, którzy je znają, ale mogą sądzić, że wy go nie znacie. No i przy okazji – nie używajcie zanadto żargonu branżowego, jeśli ktoś może nie do końca go rozumieć.

Ostatni – rewolucyjny pomysł amerykańskiego sekretarza obrony to spotkania na stojąco, przy znajdującym się w jego gabinecie pulpicie. Główne zalety brzmią następująco: „żadnego popijania kawy, rozsiadania się i niepotrzebnego tracenia czasu”. Przyznam, że idea o tyle ciekawa, co przełomowa. I to na tyle, że może być problem z jej akceptacją na polskiej ziemi. Czy ktoś z Was próbował albo brał udział w takim stojącym spotkaniu? Będę wdzięczny za opinie.

5 komentarzy »

121. Wspomnienia niedzielnego pisarza

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 20.09.2011

W grudniu 2010 roku zakończyłem projekt pod nazwą ?Zespoły po polsku?. Sukces (mierzony wydaniem książki) nie był wcale oczywisty, ani na początku, ani też w trakcie, tym bardziej, że wraz z moimi kolegami-autorami, przygotowaniami i pisaniem zajmowaliśmy się poza godzinami pracy i bieżącym rytmem zadań. Poniżej znajdziesz kilka moich subiektywnych przemyśleń na temat pisania książki, z założeniem realizacji tego zadania, jako niedzielny autor, który na co dzień zajmuje się czym innym. Być może poniższe przemyślenia będą inspiracją, lub poradą dla kogoś, kto rozważa podobny pomysł.

Nie nastawiaj się na zysk. Podobnie jak z pisaniem bloga, pisanie książki jest przede wszystkim inwestycją czasową i niekiedy pieniężną z Twojej strony. Liczba pisarzy (blogów oraz książek), którzy potrafią się utrzymywać z tego zajęcia stanowi nikły promil wszystkich, którzy się za to biorą. To całkiem podobnie jak w korporacjach ? gdzie ten, kto dotarł na szczyt i zarabia kokosy jest przykładem dla innych, którzy do pewnego momentu wierzą, że mogą być to i oni. W odróżnieniu od korporacji, lepiej jeśli nie będziesz myśleć o wydaniu książki, jako o sposobie na dochody. Tantiemy dla autorów bez znanej marki są niewielkie. Zwykle z własnej kieszeni pokrywasz koszty wykresów, rysunków, pierwszej redakcji, czy poszukiwań konkretnych rzeczy w literaturze. Do tego dochodzi zakup książek dla siebie ? egzemplarze autorskie zwykle rozejdą się szybko, a grono Twoich znajomych i bliskich będzie nadal oczekiwało ?egzemplarza z dedykacją i autografem?. Sam kupiłem już ponad 30 sztuk, które potem (z dużą chęcią) rozdałem, zatem przy okazji autor bywa najlepszym klientem dla wydawnictwa.

Reasumując, gdy przełożysz czas spędzony na projekcie książki, ze śmiałością mogę powiedzieć, że to jedna z najmniej opłacalnych finansowo inwestycji jaką możesz zrobić. Tyle, że wcale nie o pieniądze tu chodzi.

Bądź gotowa na motywację negatywną. To takie stereotypowo polskie, ale też pewno ludzkie. Po pierwszym zachwycie otoczenia pod tytułem ?o jak fajnie, piszesz książkę?, w miarę upływu miesięcy zaczynasz reagować nerwowo na pytania o to ?jak idzie?. Jeśli idzie źle, albo czas pisania się wydłuża ? zaczynasz dostrzegać niedwuznaczne uśmiechy przy takim pytaniu. Oczywiście to może być początek paranoi, bo może tych uśmiechów wcale nie było. Ale nie musi, w końcu nie ma to jak poprawić sobie humor niepowodzeniem innych. Odrobinę przerysowuję, ale dla mnie po doświadczeniach z pierwszą książką (patrz poniżej), skutkiem było to, że o pracach nad drugą wiedziało poza znajomymi z pracy kilka osób. Dosłownie kilka, na pewno mniej niż pięć. Uchroniło mnie to od nadmiernej liczby pytań. I uśmiechów ;). A planowany czas pisania od razu pomnóż przez dwa, tak będzie bezpieczniej.

Porażki uczą. Książka ?Zespoły po polsku? była moją drugą. Pierwszą napisałem też zespołowo, pod koniec studiów. Nosiła roboczy (całkiem niezły) tytuł ?Postaw na siebie? i traktowała o przejściu ze świata studiów do świata rynku pracy. Była kiepska i w końcu jej nie wydaliśmy. Po dość mocnym doświadczeniu porażki jesteś narażona na myśli typu ?ja się do tego nie nadaję?, czy ?to nie dla mnie?. Dodaj do tego motywację negatywną otoczenia i jesteś na najlepszej drodze do tego, aby nie próbować ponownie. Tymczasem, znów stereotypowe, podejście amerykańskie w przypadku niepowodzenia wygląda inaczej: jesteś o krok bliżej do momentu, w którym Ci się uda. Porażka uczy. Naprawdę. Mnie nauczyła między innymi tego, jak pracować w zespole nad książką. A przede wszystkim nauczyła jak nie pracować. I po części o tym, poniżej.

W zespole trudniej. Razem pisać jest trudniej, bo całość ma być podpisana przez kilka osób, nie tylko przez Ciebie. Koncepcja i jej końcowy wynik jest zatem wypadkową przemyśleń kilku osób. Konsultacje, a przede wszystkim wzajemne recenzje pracy wymagają dojrzałości i dystansu. Dojrzałości, aby nie połamać sobie wzajemnie chęci do współpracy (i przy okazji siebie) oraz aby krytyka mogła być konstruktywna. Dystansu ? aby móc przyjmować uwagi innych. Warto też umówić się na stopień, do jakiego będziecie wzajemnie ingerować w napisane przez siebie teksty. Zbyt duża ingerencja sprawi, że tekst może być ?przezroczysty?, niekoniecznie wyrazisty i niekoniecznie dobry. Bazując na swoich skromnych doświadczeniach z dwóch projektów książkowych, głosuję na dość dużą swobodę wyrażania siebie i swoich pomysłów.

Istotna jest też wielkość grupy autorów. Zespół IMHO nie powinien być większy niż 3 osoby. Powyżej tej liczby… no cóż, nie podejmę się raczej pracy nad niczym, pierwszą książkę (tą niewydaną), pisaliśmy w piątkę i było nas za dużo. Ale to nie jest wcale jednoznaczne, bo w zespole tkwi też siła.

W zespole łatwiej. Łatwiej, bo możecie się wzajemnie motywować, generować pomysły i szturchać w ramię, gdy jedno z was będzie się ociągało z pracą. Dla mnie praca nad książką składała się głównie z przerw, z których najlepiej wyciągali mnie moi współautorzy. A ja ich. Kilka osób, to też kilka perspektyw, więcej pomysłów i doświadczeń. W przypadku książki takiej jak „Zespoły po polsku”, która w znacznej części opiera się na konkretnych przykładach biznesowych, doświadczenia, znajomość firm i ludzi procentuje dwukrotnie. Pisanie w kilka osób, to też doświadczenie społeczne, socjalne i nomen-omen, zespołowe. Większa radość. Oczywiście pod warunkiem, że wszystko idzie w dobrym kierunku.

Największą wartość dostajesz dla siebie. Najlepszym sposobem nauczenia się czegoś jest podobno próba nauczenia tego innych. Analogicznie jest z książką. Największym beneficjentem możesz być Ty. To przede wszystkim samorozwój, zgłębienie tematu, poznanie nowych ludzi, przekonanie siebie, że potrafisz, że to tak naprawdę nic wielkiego.

Najwięcej pracy jest na finiszu. Paradoksalnie, gdy zakończysz pisanie tekstu, droga do mety projektu jest jeszcze daleka. W naszym przypadku, dokonywaliśmy dwóch korekt redakcyjnych ? pierwszej zleconej przez nas, potem drugiej, którą zrealizowało wydawnictwo. Zwykle samych zmian gramatycznych i językowych jest bardzo dużo. Ja sam, co najmniej cztery razy czytałem całość tekstu w odstępie kilkunastu dni. Niezwykle ważne jest ostatnie czytanie ? przed oddaniem książki do druku. Mimo iż tekst widziało wcześniej już wielu… nadal odnalazłem kilkanaście drobnych błędów do poprawki. Ilość czasu poświęcona na domykanie książki przed jej drukiem jest nadspodziewanie długa.

Plusów jest więcej. Z perspektywy prawie roku, widzę znacznie więcej plusów realizacji tego pomysłu, niż minusów. Część z nich jest nieoczywista, przynajmniej dla mnie była niespodziankami. To między innymi tak ciekawe zjawiska jak: satysfakcja z recenzji znalezionych w sieci (np. takich), możliwość zrobienia prezentu-niespodzianki dla bliższych i dalszych znajomych (dla tych, którzy się otwarcie nie domagają swojego egzemplarza ;)), zaproszenia na wystąpienie z mniej i bardziej spodziewanych miejsc. No i dodatkowo, mina na twarzy tych, którym zrobisz dedykację na pierwszej stronie (taką twardą, drukowaną) ? bezcenne.

Mądra rada na koniec. Jako zatwardziały przeciwnik poradników napisałem chyba post będący poradnikiem. Ha, bywa. Idąc za ciosem, jeśli miałbym dać jedną wskazówkę dotyczącą pisania książki… oto ona: przeczytaj książkę Stephena Kinga ?Jak pisać. Pamiętnik rzemieślnika?. To fascynująco napisana historia o tym, jak możesz pomóc sam sobie, w tym trudnym, ale jednocześnie niezwykle interesującym zadaniu.

Powyższe akapity nie wyczerpują oczywiście zagadnienia pisania książki. Jeśli masz jakieś pytania ? pisz w komentarzach.

7 komentarzy »