86. Ricardo Vargas o zespołach zarządzających

Autor: Michał Zaborek

Kilkanaście dni temu miałem okazję obejrzeć wystąpienie Ricardo Vargasa podczas Konwentu HR. Ricardo jest jednym z najbardziej znanych konsultantów biznesowych w obszarze przywództwa i HR w Portugalii. Napisał kilka książek, otrzymał tytuł konsultanta roku w swoim kraju. Jest też bardzo inteligentnym i przyjemnym człowiekiem, o czym miałem okazję przekonać się już wielokrotnie.

Wystąpienie poświęcone było głównej specjalizacji Ricardo – pracy z zespołami zarządzającymi. Kilka niezwykle ciekawych spostrzeżeń dotyczących zespołów zarządzających, na bazie tego wystąpienia, poniżej.

  • XX wiek był czasem tworzenia i wdrażania w życie strategii. Wywodziła się ona zwykle z głowy i z wizji CEO. Zwykle jednej osoby. Tworzenie było czasochłonne, wdrażanie jeszcze bardziej. (To czas gwiazd, takich jak np. Jack Welch).
  • Lata 2000-2010 to czas egzekucji. Dokładna długoterminowa strategia nadal miała znaczenie, ale ważniejsze zaczęło być jej szybkie wdrożenie, implementacja do działań firm. (Słynne „execution” wspomnianego J. Welcha).
  • Od 2010 mówimy bardziej o ciągłym i bieżącym tworzeniu strategii (crafting strategy). CEO jest powinien być nadal iskrą zapalną, ale w stosunku do XX w. zmieniają się dwie rzeczy. Po pierwsze – wszystko wokół dzieje się tak szybko, że nie ma jednej długoterminowej drogi. Jest dzierganie i dostosowywanie się na bieżąco. Nie wyklucza to zdefiniowanego długoterminowego kierunku, ale momenty zastanowienia się i weryfikacji są częstsze niż dawniej. To co sprawdza się dzisiaj, może stać się bezużyteczne jutro. Prowadzi to wymogu drugiego: ważny zaczyna być zespół zarządzający, nie tylko sam CEO.
  • Dla zarządów ma to fundamentalne znaczenie. W związku z szybkimi zmianami, istotne jest patrzenie na świat z różnych perspektyw. Spolegliwe przytakiwanie prezesowi niekoniecznie jest najlepszą opcją dla firmy. Bardziej konstruktywna będzie różnica opinii. I brak zgody. Twórcza dyskusja, merytoryczny konflikt. A zatem wskazana jest różnorodność i odmienność ludzi na szczytach hierarchii firmy.
  • Wszystko to wymaga dojrzałości zespołu zarządzającego. Na poziomie jednostek, ale też całości. Umiejętności wspólnego podejmowania decyzji, zarządzania konfliktem, radzenia sobie z trudnościami.
  • Potwierdzają to badania, które wskazują, że charakterystyki dojrzałych zespołów, czyli: umiejętność komunikacji i współpracy, są bezpośrednio powiązane z finansowymi rezultatami organizacji.

Jak jest zwykle na “górze” organizacji? Różnie. Często jednoosobowo, nawet gdy jest zarząd. To CEO jest i tak ostatnią instancją. I ma rację. Często mówi się o tym, że decyzje są podejmowane wspólnie. Oznacza to w praktyce dyskusję i… potem nie zawsze wiadomo kto jest za co odpowiedzialny. Albo wracamy do punktu pierwszego – CEO podejmuje decyzję / ma rację. Zwłaszcza w Polsce, gdzie mamy do czynienia z dużym dystansem władzy (to nasza cecha kulturowa). Zarząd firmy jest zwykle najgorzej pracującym zespołem w firmie. Często dotykają go dysfunkcje zespołowe o których pisze Lencioni. Śmiałe twierdzenie – ale… to zwykle w ogóle nie jest zespół. Grupa silnych osobowości, z których każdy jest odpowiedzialny za swój kawałek. Dojście tak wysoko w organizacji wymaga zwykle nastawienia na siebie. Liczy się „ja”, nie „my”.

Przy podejmowaniu decyzji każdy patrzy przede wszystkim na wpływ rozwiązania na siebie i swój obszar. Spory są – jak najbardziej. Daleko im jednak do efektywnych sporów o których mówił Ricardo. W popularnej klasyfikacji faz tworzenia zespołu (więcej choćby tutaj), zespół zarządzający nie wychodzi często poza fazę stormingu. Czyli burzy na drodze do efektywnej współpracy. Ta burza nie musi być wcale nawałnicą z piorunami, za to skutecznie uniemożliwia na dotarcie do ostatniej fazy (efektywna współpraca). Burza z fazy stormingu może być lekkim zachmurzeniem, „nauczeniem” się siebie nawzajem, gdzie tak jak w rodzinie – wiemy jak nie nacisnąć sobie na odcisk. I jakoś to będzie. I jakoś jest.

Ricardo słusznie zauważył, że efektywność i jakość pracy zespołu zarządzającego jest kluczowa dla organizacji i jej powodzenia. Pytanie – na ile zarząd czy zespół zarządzający jest gotowy do pracy nad sobą. Na ile rozwiązania doradcze, szkoleniowe są aplikowane wszędzie, tylko nie na górze. No bo przecież… na górze nie ma czasu. ;)