40. Szczęście jest zaraźliwe. (Tak jak kultura organizacyjna)

Autor: Michał Zaborek

Pod koniec studiów (co z każdym rokiem jest za mną coraz dalej…) mieliśmy ze znajomymi następujące powiedzenie: „nic tak nie motywuje jak sukcesy kolegów”. Dotyczyło to wtedy w zasadzie jednej kwestii – znalezienia pracy. Mało kto z nas czekał na koniec formalnych 5 lat edukacji, większość przy odbiorze dyplomu miała już podpisaną umowę z przyszłym pierwszym pracodawcą (wtedy mogliśmy zastanawiać się co zrobić pierwszego dnia w pracy… ;)). Poszukując pracy porównywaliśmy się między sobą: kto już ją ma, kto jeszcze nie. Ci którzy zaczęli pracować – czym się zajmują, jaka jest wysokość pensji, jakie są szanse na rozwój, etc.
Przy niemalże pełnej wymianie informacji, do poszukiwań pierwszego płatnego zajęcia na pełny etat motywował nas najbardziej fakt znalezienia dobrego pracodawcy przez kogoś dobrze nam znanego, kogoś z naszego grona znajomych. Z dużym prawdopodobieństwem mogę powiedzieć, że każdy z nas chciał być co najmniej tak dobry, jak pozostali.

Przypomniałem sobie o tym wszystkim, czytając październikowy magazyn Wired. W jednym z artykułów opisany jest przebieg i wnioski z fascynującego badania, którego źródła sięgają do lat 40 XX wieku. W uproszczeniu, badanie polegało na monitorowaniu dużej grupy (ponad 5 tysięcy) ludzi, mieszkającej w jednej okolicy: mieście Framingham, w stanie Massachusetts. Cel badania był związany z identyfikacją wpływu czynników ryzyka na kondycję kardiologiczną (choroby serca, etc.). W roku 2003 dwóch naukowców (N. Christstakis z Harvardu oraz J. Fowler z UC San Diego) wykorzystało to badanie i przeanalizowało dostępne dane  budując mapę znajomości każdego ze śledzonych uczestników. Pozwoliło to na sporządzenie obrazu sieci powiązań, z wyodrębnieniem różnych cech uczestników tej sieci społecznej, takich jak np. otyłość, czy palenie papierosów. Innymi słowy – sprawdzono, jak dużo osób otyłych występuje obok innych otyłych, czy występują jakieś zależności, wzory, powiązania. Dodając taką samą analizę na przestrzeni czasu (30 lat), widać jest już o wiele więcej – jak obraz danych charakterystyk zmieniał się w analizowanej grupie z upływem czasu.

Wnioski, jakie się pojawiają, według autorów badania dają odpowiedź na pytanie o to, co w największym stopniu może wpłynąć na to, że jako jednostka: ja, ty, dowolny/a z naszych znajomych, zmieni się, przestanie lub zacznie coś robić. Na przykład rzuci palenie, nauczy się języka, schudnie, etc.

Okazuje się, że analogicznie jak do historii ze studiów z początku wpisu, największy wpływ na nas ma nasze najbliższe otoczenie: rodzina, znajomi, koledzy z pracy. Ludzie, z którymi dużo przebywamy, z którymi mamy relacje, którzy są w jakiś sposób z nami związani codzienną rzeczywistością w której funkcjonujemy.  To znajomi przekazują nam informacje o tym co jest „normalne”. W analizowanym  badaniu otyłość pojawiała się w grupach i była niejako zaraźliwa. Podobnie rzucanie palenia. Szansa na to, że dany osobnik pozbędzie się tego nałogu, była wprost proporcjonalna do ilości palaczy, czy tych, którzy rzucili palenie w otoczeniu danego delikwenta. Większa ilość rzucających palenie sprzyjała oczywiście szansy na porzucenie nałogu przez człowieka „otoczonego” niepalącymi znajomymi.

Mieszkańcy Framingham zaznaczali także na przestrzeni lat subiektywny poziom swojego szczęścia. Ponownie: jest ono zaraźliwe, kumuluje się w klastry. „Nieszczęśliwi” otoczeni przez „szczęśliwych” z biegiem lat mieli znacznie większe szanse na zmianę poziomu odczuwanego szczęścia niż ci, którzy mieli niewiele połączeń ze „szczęściarzami”. Analogicznie, uśmiechnięci użytkownicy Facebooka mają więcej uśmiechniętych znajomych na zamieszczonych w serwisie zdjęciach.

Schemat sieci społecznej, z wyszczególnieniem poziomu szczęścia za Wired:

Framingham-1

Wnioski z tego badania nie są może bardzo odkrywcze, ale potwierdzenie na bazie twardych danych jest zawsze mocniejsze niż intuicja. Ludzie przebywający ze sobą dużo czasu tworzą kulturę organizacyjną danej grupy, która z biegiem czasu definiuje to, co dla nich „normalne”, mają też kolosalny wpływ swoim zachowaniem, na niepisane normy,  które zaczynają obowiązywać w grupie, wpływać na nią.

Na poziomie firmy będzie miało to równie duże znaczenie, jak w przypadku sieci znajomych i otyłości, poczucia szczęścia, czy rzuceniu palenia, bo działać tu będą te same prawidłowości. Żaden mail od prezesa, nawoływanie do zmiany praktyk, czy zachowania nie zadziała, jeśli nie będzie wsparcia na poziomie najniższym, wsparcia do zmiany zachowań kierowanego nie punktowo (np. poprzez pojedyncze szkolenia), ale przez konkretnie długi czas, niemalże stale. Źródłem takiego wsparcia powinien być zawsze przełożony ludzi, którzy mieliby zacząć działać inaczej, co także oznacza konieczność wsparcia dla niego.
W pracy patrzymy na to co robią nasi najbliżsi koledzy, zachowujemy się podobnie, nie zważając na dłuższą metę na oficjalne potrzeby organizacji, jeśli są one jedynie deklaratywne, prezentowane jako wymogi, komunikaty, czy nakazy. Nie powinno zatem dziwić, że bardzo duża część programów zmian  w korporacjach najzwyczajniej w świecie nie udaje się.

Fakt, że każdy z nas odnosi się do swego najbliższego otoczenia tak mocno oznacza, że dla wydajności organizacji niezwykle istotne jest sposób zarządzania ludźmi, który jest pochodną roli HR w organizacji, tego czy działania rozwojowe są traktowane jako przemyślana strategia, czy raczej jako koszt.  O trendach związanych z działaniami rozwojowymi, pisałem między innymi tutaj oraz tutaj.

Wracając do badania na populacji Framingham, prawdziwe wydaje się zatem powiedzenie, że „stajemy się średnią pięciu najbliższych osób, z którymi przebywamy”.

Pełna wersja artykułu z Wired, w wersji .pdf znajduje się tutaj.