36. Kilka kolejnych trendów w szkoleniach miękkich

Autor: Michał Zaborek

Kilka tygodni temu napisałem o trendach na rynku szkoleń, na bazie impresji po wizycie na Kongresie Światowym TMI. Kilka dni temu zdarzyło mi się napisać roboczy tekst dla celów poza-blogowych – również o trendach, ale od nieco innej strony – od strony zawartości szkoleń i ich roli w świadomości HR i firm rynkowych. Tekst poniżej – zamieszczam go ze świadomością, że niewiele jest w nim nowego i odkrywczego. Spora część tych trendów wchodzi na rynek od wielu lat, ale też tempo tego wchodzenia jest dość powolne.

W początkach XXI wieku obserwujemy z jednej strony duże zainteresowanie szkoleniami, w których bierze udział coraz większa grupa pracowników, z drugiej zaś szeregiem zmian, wpływających na twórców, trenerów i firmy oferujące programy szkoleniowe. Trendy te po części wynikają z naturalnej ewolucji branży, rozwoju, poszukiwania nowych sposobów nauczania dorosłych. Są także w pewnym stopniu odpowiedzią na potrzeby klientów – którzy chcą zapewnić swoim pracownikom efektywne sposoby rozwoju w atrakcyjnej formie.

Wśród trendów dotyczących „miękkich” szkoleń zauważamy:

  • Blended learning – czyli zastosowanie w procesach edukacyjnych elementów e-learningu (szkoleń z użyciem komputera / nowoczesnych technologii). Może to mieć miejsce na sali szkoleniowej, ale także poza nią, przed lub po szkoleniu. Przykładem tego typu działań, jest wprowadzenie do tematu szkoleniowego, podczas np. godzinnego szkolenia e-learningowego. Warunkiem udziału w szkoleniu tradycyjnym, jest zakończenie i wypełnienie testu w kursie e-learningowym. Taki zestaw pozwala na lepsze „osadzenie” się w temacie przyszłych uczestników, przekazanie najważniejszych treści jest inicjowane przed szkoleniem na sali szkoleniowej.
  • Gry symulacyjne i edukacyjne – rośnie zapotrzebowanie na „coś innego”, coś co odróżni się od „zwykłego” szkolenia, w którym wielu pracowników, zwłaszcza dużych firm, brało już niejednokrotnie udział. Jedną z odpowiedzi na taki popyt są gry symulacyjne, które starają się odzwierciedlić rzeczywistość, ucząc poprzez zabawę i rywalizację. Najczęściej gra symulacyjna polega na zarządzaniu przedsiębiorstwem, najczęściej też, uczestnicy podejmują decyzje co do różnych aspektów funkcjonowania firmy w grupach – zespołach zarządzających. Podstawowe rozróżnienie gier symulacyjnych, to gry wykorzystujące komputer (gdzie rozgrywka toczona jest ze wspomaganiem programu komputerowego), oraz gry planszowe – gdzie model przedsiębiorstwa, decyzje i ich konsekwencje znajdują się na planszach wokół których gromadzą się zespoły uczestniczące w rozgrywce. Symulacje mogą dotyczyć również wąskich specjalizacji – takich jak np. negocjacje, umiejętności sprzedażowe i inne, istotne dla wybranych pracowników kompetencje.
  • HR partnerem biznesu (w odróżnieniu od bycia jedynie funkcją kadrową, czy funkcją samą w sobie). W coraz większej ilości firmie dział HR ściśle współpracuje z szefami i pracownikami poszczególnych pionów zajmujących się generowaniem przychodów dla firmy. Oznacza to (przynajmniej częściowe) wyjście HR’u zza biurek, ciągnie za sobą zmiany w wymogach i celach programów rozwojowych. Skutkować to będzie między innymi w większym zaangażowaniu w przygotowanie projektów rozwojowych pracowników firmy zamawiającej szkolenia, wymóg i pracę nad zadaniami przed i po-szkoleniowymi, tworzenie bardziej procesów rozwojowych, niż pojedynczych, punktowych szkoleń.
  • Więcej przemyślanych, złożonych projektów. Bezpośrednio łączy się to z poprzednim punktem, czyli łączeniu celów funkcji HR z efektywnością biznesową. Wiele firm uświadomiło sobie, że jednostkowe wysłanie ludzi na dwudniowe szkolenie nie zmieni zwykle za wiele (a najczęściej nie zmieni nic) – zarówno w kompetencjach pracowników, jak i w rzeczywistości i kulturze firmy, którą współtworzą. Szkoleniom zaczynają z coraz większą częstotliwością towarzyszyć dodatkowe elementy. Niektóre spośród nich, to: coaching, mentoring, praktyczne zadania wdrożeniowe po szkoleniach, egzaminy, kursy e-learningowe, warsztaty wdrożeniowe. Więcej jest też różnego rodzaju akademii, specjalnych długoterminowych programów, w czasie których rozwój kompetencji następuje według przemyślanego, sekwencyjnego planu.
  • Nakładając dwa powyższe trendy na tak zwany „kryzys”, dochodzimy do kolejnego: presji na efektywność. Mówi się, że pierwszymi ofiarami spowolnienia gospodarczego, czy trudnych czasów dla poszczególnych firm, są budżety marketingowe oraz szkoleniowe. Każda złotówka jest oglądana wiele razy przed wydaniem. W związku z tym – po pierwsze, przedsiębiorstwa wydają mniej na szkolenia. Po drugie – mamy do czynienia z rosnącymi oczekiwaniami, że szkolenia i programy rozwojowe przyczynią się do konkretnego wzrostu efektywności wybranych grup, zespołów, czy przy dużych projektach: całych firm. W ostateczności, co jest niezwykle rzadko praktykowane – że inwestycje rozwojowe przełożą się na konkretne wartości pieniężne (dodatkowe przychody, czy oszczędności).
  • Zwieńczeniem trendów „rynkowych” związanych z HR jest stopniowo rosnące zapotrzebowanie na mierzenie efektów szkoleniowych, poprzez ewaluację programów rozwojowych. Trend taki pojawia się z dwóch stron – zarówno od strony klientów (firm), jak i dostawców szkoleń. Funkcje HR w firmach posiłkują się ewaluacją oceniając szkolenia, pokazując ich przydatność i korzyści dla firmy. Dostawcy szkoleń w ewaluacji szukają sposobów na podniesienie wartości swoich usług, na odróżnienie się od konkurencji. Ewaluacja jest szerokim tematem i wchodzą tu zarówno (między innymi) oceny ankietowe szkoleń przeprowadzane tuż po ich zakończeniu, jak i dokładne, czasochłonne mierzenie wpływu szkoleń na wydajność biznesową, z podaniem wskaźników i konkretnych kwot zysków / oszczędności. Im bardziej zaawansowany poziom ewaluacji, im bardziej zbliżony do uwypuklenia wpływu na biznes, tym z reguły proces oceny jest trudniejszy do przeprowadzenia i w związku z tym – rzadziej używany.