194. Niezwykłe praktyki HR firmy Netflix

Autor: Michał Zaborek

Netflix powstał w roku 1997 jako wysyłkowa wypożyczalnia firmów DVD; dwa lata później rozpoczął udostępnianie filmów przez internet, w postaci streamingu danych. Dzisiaj stale rozszerza swoją działalność, jest choćby producentem kultowego serialu House of Cards. W połowie kwietnia 2015 firma obecna była w 50 krajach, z usług firmy korzystało 60 mln klientów, z czego 20 poza granicami USA. 40 mln użytkowników w USA oznacza, że 36% gospodarstw domowych miało wykupioną tę usługę. Przychody Netflix rosną systematycznie, dla przykładu w 4 kwartale 2013 wyniosły 1,17 mld USD, a rok później już 1,3 mld (Q4 2014), zysk za ostatni kwartał 2013 to ok. 65 mln USD. Od kilkunastu miesięcy mówi się o spodziewanym wejściu Netflixa do Polski, dzisiaj z usług dystrybutora można korzystać obchodząc pozorne bariery braku dostępności z naszego kraju (dla chcącego nic trudnego – odsyłam do Google).

Przytoczone powyżej liczby są imponujące, ale zainteresowanie budzą nie tylko twarde fakty i spektakularny sukces firmy, ale też jej nietypowe praktyki dotyczące kultury organizacyjnej i zarządzania ludźmi. Szum wokół Netflix w tym kontekście powstał w roku 2009, gdy w sieci pojawiła się ascetyczna prezentacja o nazwie „Freedom & Responsibility Culture”, która z miejsca stała się niezwykle poczytnym materiałem i źródłem inspiracji. Oto wybrane zagadnienia z jej treści, dotyczące obszarów: rekrutacji, ogarniania chaosu rosnącej firmy, wydajności i opłacania pracowników.

Culture from Reed Hastings

W Netflix panuje przekonanie, że najlepszym świadczeniem socjalnym, jakie może dać firma swoim pracownikom jest… otoczenie ich doskonałymi kolegami – skutecznymi profesjonalistami i graczami zespołowymi. Firma porównuje swoich pracowników do profesjonalnego zespołu sportowego – gdzie na każdej pozycji szuka się najlepszych graczy, co również oznacza, rozwiązywanie kontraktów z tymi, którzy nie spełniają wyśrubowanych kryteriów.

Taka filozofia pociąga za sobą szereg następstw w podejściu do HR. Niezwykle ważna staje się rekrutacja pracowników – najlepszych, jakich da się znaleźć. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że wiele nowego w tym nie ma, bo prawie każda firma mówi o poszukiwaniu najlepszych, ale już ze zwalnianiem większość firm (i menedżerów) ma ogromny problem. W Netflix każdy z menedżerów przeprowadza dodatkowo ze swoimi pracownikami tzw. „keeper test”, odpowiadając sobie na pytanie: o których pracowników walczyłabym z uporem, aby zostali – gdyby złożyli wypowiedzenie? Tym, którzy nie załapali się do odpowiedzi na „tak”… oferowana jest uczciwa odprawa, tak aby mogli zwolnić swoje miejsce, dla lepszych następców. To już zupełnie niezwykłe.

Historycznie, wyzwaniem dla Netflixa był gwałtowny rozwój i wzrost zatrudnienia.

W uproszczeniu, wiele rosnących organizacji doświadcza następujących zjawisk (w przedziale powiedzmy min. 10 lat): wraz ze wzrostem i większą ilością ludzi / pracy / wszystkiego – rośnie poziom skomplikowania i ilości procedur, maleje liczba utalentowanych ludzi, którzy odchodzą od coraz bardziej skostniałej struktury. W efekcie szybkiego wzrostu, z czasem, firma popada w tarapaty i czeka ją mniejszy lub większy bałagan, na który nakłada się rosnący brak tolerancji dla ryzyka i popełniania błędów. Z biegiem czasu, co naturalne, rynek się zmienia. W obliczu zmian, rosnącej konkurencji, nowych technologii, rośnie liczba problemów i firma popada w coraz większe tarapaty, jako, że wszyscy są doskonali w chodzeniu wydeptanymi ścieżkami oraz boją się podejmować ryzyko, a kreatywność została dawno zabita.

Jak zatem żyć? Aby pozostać kreatywnym, trzeba by pozostać małym… Aby uniknąć chaosu, w miarę wzrostu, musisz wprowadzać procedury. Coraz więcej procedur zabija innowacyjność i odstrasza najlepszych ludzi. Błędne koło.

Netflix wierzy w inną opcję: to najlepsi, dojrzali i myślący ludzie pozwolą na unikanie chaosu, w miarę wzrostu. Zatrudniając doskonałych pracowników, możesz zarządzać nimi w sposób mniej sformalizowany, pozostawiając im swobodę – co przyczyni się do przyciągania kolejnych dobrych i kreatywnych profesjonalistów. Kluczem jest tu szybszy przyrost doskonałych ludzi, niż postęp skomplikowania (wzrostu) biznesu. Oznacza to również bardzo dobre pensje, istotnie wyższe niż u konkurencji, swobodę, ale też kulturę twardego wymagania wyników.

No właśnie – kolejnym elementem kultury wolności i odpowiedzialności jest mania wydajności. Miarą efektywności nie jest liczba godzin i nadgodzin spędzonych przy swoim biurku, ale czyste efekty, które produkuje dana osoba. Hołdy składane efektywności tłumaczone są tym, że doskonali pracownicy wiedzy, są w stanie wykreować 10 razy lepsze rezultaty niż ci przeciętni; w kontraście, doskonały pracownik żyjący w świecie pełnym procedur, może być tylko 2 razy efektywniejszy (te liczby są oczywiście umowne, chodzi o filozofię). Netflix wierzy, że jeden bardzo dobry pracownik robi więcej niż dwóch średnio opłacanych – a kosztuje mniej (nawet jeśli ma bardzo dobrą pensję).

Inne ciekawostki: Netflix nie mierzy ilości urlopu, jaki biorą jego pracownicy. Nie ma procedur dotyczących wydatków, a jedynie wskazówka „działaj w najlepszym interesie firmy”. Dlaczego tak – o tym w prezentacji. Jej pierwsza wersja, która zdobyła tak ogromną popularność jest tutaj. Niewiele się różniąca wersja aktualna, tutaj (i w ramce powyżej).

Co z tego warto kopiować? Moim zdaniem – nic. Przykład Netflixa, podobnie jak setki innych historii sukcesu pokazuje, że warto szukać swojej własnej, unikalnej drogi. Wtedy jest szansa, że cokolwiek wymyślimy i wdrożymy, nie tylko w obszarze HR, będzie spójne z wybraną strategią, modelem biznesowym, preferowaną kulturą organizacyjną – i zaskoczy.

p.s.

Obszerny tekst o założycielu firmy: Meet Netflix founder Reed Hastings (Wired).