193. Model biznesowy i model operacyjny organizacji

Autor: Michał Zaborek

Jeśli w ostatnich latach byłaś na konferencji HRowej lub biznesowej, czytasz w miarę aktualne książki, artykuły, jeśli rozmawiałaś z doradcami biznesowymi, to istnieje spora szansa, że niejednokrotnie w tych kontekstach pojawiały się magiczne zbitki słów: „model biznesowy” lub „model operacyjny”.

Gdziekolwiek zajrzymy, łatwo napotkać stwierdzenie o tym, że dziś konkuruje się modelem biznesowym. Wyczerpał się czas różnych prostych lub unikalnych rezerw, wszystko można łatwo skopiować, produkcję przerzucić, ludzi zatrudnić, zwolnić, specjalistów, prezesów znaleźć… no ale model biznesowy to jest to. Trochę oczywiście ironizuję, bo w praktyce wiele z tych rzeczy jest dużym wyzwaniem. Niemniej jednak – z modelem biznesowym coś jest na rzeczy.

Na liście najlepiej sprzedających się książek biznesowych, nieprzerwanie od roku 2010, obecna jest książka Tworzenie modeli biznesowych, autorstwa Alexandra Osterwaldera. Pierwsze 44 strony tej świetnej i dość niestandardowo napisanej książki jest do przeczytania pod tym linkiem; do tego poniżej możesz znaleźć filmik, obrazujący podstawowe zagadnienia tworzenia modelu biznesowego wg. tzw. 9 kanw strategii Osterwaldera.

Wiele firm i różnej maści konsultantów oferuje dziś doradztwo według tej metodologii. 9 kanw to zgrabny model, upraszczający rzeczywistość w sposób zrozumiały, ale nie prostacki.

Pytanie, które może się nasunąć, to po co to wszystko. O co tyle hałasu?

Przez wiele dziesięcioleci drugiej połowy XX wieku, w środowisku biznesowym dominowało przekonanie o tym, że wygraną względem konkurencji zapewnią unikalne zasoby (ludzie, surowce, know-how, patenty, itd.). Czas unikalnych przewag nie minął całkowicie, ale dzisiaj jest znacznie łatwiej je naśladować. Unikalne zasoby niosą też ze sobą niejednokrotnie unikalne ciężary (unikalne często równa się kosztowne) oraz… w wielu branżach, firmy posiadają podobne-unikalne przewagi… (tak, oczywiście jest tu sprzeczność).

Unikalne przewagi stają się też niebezpieczne w dłuższej perspektywie czasu, bo prowadzą do przekonania firm o ich nieśmiertelności – weźmy przywiązanie Nokii (telefony), czy Kodaka (tradycyjna fotografia) do dotychczasowych, wiodących, unikalnych produktów i przewag je budujących. Swoją drogą, właśnie z powodu przywiązania do status quo, innowacja z branży bardzo rzadko przychodzi ze strony liderów.

Czym zatem jest model biznesowy, o którym ostatnio tak głośno?

Model biznesowy, jak opisuje go Osterwalder, to „szkic strategii, która ma zostać wdrożona w organizacji, w ramach struktur, procesów i systemów organizacji”. Budowanie modelu biznesowego jest elementem tworzenia strategii organizacji.

Model operacyjny opisuje „jak firma to zrobi” – czyli jak zaimplementuje model biznesowy w swojej działalności. Model operacyjny, w uproszczeniu, jest planem, według którego zasoby firmy są organizowane i dystrybuowane, w celu zapewnienia wykonania kluczowych aktywności.

Jaka jest różnica pomiędzy modelem biznesowym a modelem operacyjnym? Model biznesowy jest nadrzędny w stosunku do operacyjnego, ten drugi powinien wynikać z tego pierwszego. Niejednokrotnie oba stwierdzenia są używane zamiennie – warto pamiętać o szerszym kontekście modelu biznesowego.

Model operacyjny odpowiada na pytania dotyczące kształtu struktury organizacyjnej, rozmiaru firmy i poszczególnych elementów, tego jak ludzie pracują w ramach poszczególnych jednostek (i pomiędzy nimi), jak tzw. back-office wspiera front-line, czyli ludzi dostarczających wartość dla klientów. To także miękkie elementy – jakie normy i zasady będą wspierane, jaka jest optymalna kultura organizacyjna.

Jeśli wszystko brzmi jak masło maślane, to jest prostszy sposób, aby to opisać: model biznesowy mówi o tym, co ma robić firma i dlaczego to robi. Model operacyjny organizacji definiuje w jaki sposób wykorzystujemy dostępne zasoby, aby zrobić to, co chcemy zrobić (wprowadzić model biznesowy w życie).

Do wpisu zainspirowały mnie dwa artykuły poruszające temat modeli biznesowych i operacyjnych:
1) Winning operating models that convert strategy to results, M. Blenko, E. Garton, L. Mottura, O. Wright, Bain & Company, 2014.
2) Competing with ordinary resources,  F. Fréry, X. Lecocq, V. Warnier, MIT Sloan Management Review, Spring 2015.