128. Samozarządzanie, czyli brak hierarchii a efektywność

Autor: Paweł Wydymus

Czy macie czasem wrażenie, że w waszej firmie jest zbyt wiele poziomów decyzyjnych? Że organizacja podcina wam skrzydła i nie pozwala efektywnie działać? Że niektóre działy wspierające rzucają biznesowi kłody pod nogi, nawet go do końca nie rozumiejąc? Jeśli przypadkiem pracujecie w tzw. korporacji, wiecie o czym mówię.

Okazuje się tymczasem, że są na świecie przykłady firm – i to całkiem sporych – gdzie nie ma wielu poziomów zarządzania i towarzyszących im kosztów, biurokracji, długiego czasu podejmowania decyzji (by wymienić tylko kilka wad). Czytałem niedawno o firmie, w której kompetencje do podejmowania ważnych decyzji – nawet zakupowych – ma każdy pracownik. Po prostu jeśli uzna, że coś jest mu potrzebne do pracy – kupuje to. Bez akceptacji kolejnych kierowników i bez wiedzy biura zakupów (którego w tej firmie de facto nie ma).

W tej firmie nikt nikomu nie podlega, nie ma tytułów ani awansów, nie ma centralnego HR-u, w sumie nie ma niczego centralnego – bo każdy zajmuje się tym, co uważa za stosowne do osiągnięcia biznesowego celu. Brzmi jak utopia, prawda? A tymczasem jest i działa z powodzeniem już od ponad 40 lat. Firma nazywa się Morning Star, jest zlokalizowana w słonecznej Kalifornii i zajmuje się uprawą oraz przetwórstwem pomidorów. Robi to na tyle dobrze, że jest krajowym liderem w swojej branży i od 20 lat notuje dwucyfrowe wskaźniki wzrostu.

Wizją firmy jest stworzenie organizacji, w której wszyscy członkowie zespołu będą samozarządzanymi profesjonalistami, inicjującymi komunikację i koordynującymi swoje działania z innymi pracownikami, klientami, dostawcami, bez kierowania przez innych. Tyle odnośnie wizji organizacyjnej – rzeczywiście wyjątkowej. Całość funkcjonuje dzięki faktowi, że wszyscy działają zgodnie z misją firmy: tworzenie „pomidorowych” produktów i usług najwyższej jakości, zaspokajających potrzeby klientów. Na misji kończy się kierowanie – od tego momentu odpowiedzialność za wszystko spada na pracownika. Jak twierdzi Chris Rufer, założyciel firmy, „gdy ludzie mają wolność, będzie ich ciągnąć do tego co naprawdę lubią, w przeciwieństwie do bycia popychanym do czegoś co jest im nakazane. Będą osiągać lepsze wyniki w pracy, robiąc coś z entuzjazmem”. W sumie trudno się z nim nie zgodzić.

Aby firma nie utonęła w chaosie, działa w niej wiele mechanizmów wspierających działanie takiego właśnie modelu organizacyjnego. Przede wszystkim pracownicy mogą sami decydować o tym, jak najlepiej wykonać swoją pracę, w tym celu kupując cokolwiek uznają za stosowne, a nawet zatrudniając nowych ludzi do firmy (o ile przekonają o takiej konieczności swoich kolegów). Tym, co pozwala utrzymać w ryzach potencjalnych lekkoduchów, jest całkowita transparentność decyzji, opinii, czynów oraz bardzo szybki system informacji o wynikach biznesowych każdego z działów.

Podsumowując, najważniejsze 3 zalety (mój własny wybór) takiego podejścia do organizacji pracy to:

  • podejmowane są lepsze decyzje
  • znacznie wyższy poziom inicjatywy wśród pracowników
  • niższe koszty (brak droższej niż „zwykli” pracownicy kadry menedżerskiej)

I wady, wynikające głównie z wyjątkowości tego modelu:

  • dużo dłuższy czas wdrożenia nowego pracownika w działanie firmy
  • aby samozarządzanie się sprawdziło, potrzebne są zarówno wysoka kultura organizacji jak i odpowiedzialność pracowników
  • brak standardowej ścieżki kariery związanej z zajmowaniem nowych, wyższych stanowisk

Jeśli chcecie poczytać więcej o tym niecodziennym przykładzie samo-zarządzania pracowników, polecam artykuł w grudniowym w HBR, który napisał nie kto inny jak Gary Hamel, nr 15 na liście 50 myślicieli roku 2011.