180. „Wait” – czyli sztuka odkładania spraw na później

Autor: Marek Hyla, opublikowane: 23.03.2014

1393232753_wait-the-useful-art-of-procrastinationTo ja dzisiaj też o ciekawej książce, autorstwa Franka Partnoya, który rozprawia się w niej ze złym odium, jakie ciąży na odwlekaniu realizacji zadań.

Książka dotyka zagadnienia wstrzymywania się z działaniem z wielu perspektyw.

Pierwszą z nich jest świat sportu (który analizowany jest głównie z perspektywy gry najlepszych na świecie tenisistów), gdzie na podjęcie decyzji dotyczących konkretnych działań są ułamki sekund. Ci najlepsi odwlekają tę decyzję do ostatnich milisekund – dzięki temu podejmują ją mając znacznie więcej danych niż gdyby podjęli ją nieco wcześniej. Oczywiście – warunkiem aby było to możliwe jest doskonałe wyszkolenie techniczne takiego zawodnika pozwalające na egzekucję decyzji w czasie minimalnie krótkim, znacznie krótszym niż przeciwnik.

Kolejnym jest przestrzeń osób, które muszą w skończonym czasie podjąć krytyczne decyzje – np. strażacy, lub wojskowi władni by w sytuacji zagrożenia „nacisnąć przycisk”. Przykładem tej grupy są też szachiści grający symultany. Zwykle takie osoby mają na podjęcie decyzji  już nie ułamki, ale całe sekundy. Wiele badań, na które powołuje się książka, wskazuje, że decyzje te nie są podejmowane w oparciu o jakieś analizy lub przemyślenia (nawet te najkrótsze i błyskawiczne), lecz wyłącznie w oparciu o doświadczenie, które skutkuje instynktownym, automatycznym działaniem. Działanie to, podobnie jak w poprzednim przykładzie sportowców, jest również podejmowane w ostatnim momencie, w którym powinno być podjęte. Czasami zaś – nie jest podejmowane w ogóle. Miarą eksperctwa osoby w tej roli, jest bowiem maksymalne przeciąganie decyzji, którą może być również nie podjęcie żadnych działań. Ciekawym przykładem podanym w książce było rozterka dowódcy ogniowego na jednym z okrętów amerykańskich, który w sytuacji zagrożenia (zbliżający się, niezidentyfikowany i nieodpowiadający na wywołania samolot w gorącej strefie) nie zrobił nic, dzięki czemu nie zestrzelił samolotu rejsowego bodajże irańskich linii lotniczych.

Ciekawym rozdziałem jest rozdział opisujący działania w jeszcze dłuższej perspektywie. Tu autor analizuje kilka przypadków związanych z… przepraszaniem za coś. Analizowane są głównie duże „wpadki” osób publicznych, które w różnych interwałach i z różnym skutkiem przepraszały za nie. Konkluzja jest taka: jest ścisła korelacja między satysfakcją przepraszanej osoby, a czasem, w którym przeprosiny zostały dokonane – im później (ale nie za późno!) tym lepiej…

Po mniej więcej połowie książki (niezwykle ciekawej, ale, nie mającej wiele bezpośrednich odniesień do praktyki biznesowej) przychodzi czas na „procrastination” – czyli właśnie „odkładanie spraw na później”. Chyba każdy z nas to zna – wiem, że mam coś do zrobienia, jest na szczycie listy priorytetów, ale… tak jakoś dziwny trafem odkładam to zadanie zajmując się innymi. Tu podzielę się z Wami tylko szeregiem myśli, bo ubranie ich w jakąś zgrabną całość sprawiłoby, że musiałbym przepisać pół książki…

Myśl 1: poczucie winy związane z odwlekaniem to czynnik kulturowy, który pojawił się wśród ludzi gdzieś w okolicy XVIII wieku; wcześniej wcale nie było to piętnowane, a momentami nawet uznawane za cnotę.

Myśl 2: ludzie zwykle podejmują złe decyzje krótkookresowe nawet jeśli doskonale znają długookresowe, negatywne konsekwencje tychże (palacze, osoby, które nie odkładają na emeryturę – to tylko drobne przykłady). Związane jest to z naturalnym dla każdego z nas dyskontowaniem korzyści oraz ryzyka. Generalnie, jako ludzie, jesteśmy niecierpliwi podejmując decyzję, które dają nam korzyści krótkookresowo. W tym zakresie jesteśmy podobni do zwierząt – z tą różnicą, że zwierzęta operują w znacznie krótszych interwałach (np. eksperymenty na gołębiach pokazują dokładnie tę samą zależność tyle, że dyskontowanie korzyści przeliczane jest w mózgach gołębi przez minuty, a nie, jak u nas, przez miesiące).

Myśl 3: ludzie z wysokimi krótkookresowymi stopami dyskontowymi (czyli osoby, które skrajnie mocno doceniają „tu i teraz” zamiast przyszłości – przykładowo taka osoba może woleć dziś dostać 100 złotych, niż za miesiąc 200 złotych) znacznie częściej są mniej szczęśliwe i w mniejszym stopniu mają szansę na sukces. Badania pokazują, że są bardziej otyłe, mają więcej długów, mniej zarabiają, więcej piją i palą, mniej ćwiczą, pracują na gorzej płatnych stanowiskach, częściej się rozwodzą. Kto ma z reguły wysoką, krótkookresową stopę dyskontową? … dzieci… Wolą teraz zjeść jedną kostkę czekolady, niż za 10 minut dostać 2…

Myśl 4: kiedy odkładamy coś na później, to znaczy, że tego nie robimy. No tak, ale w każdej chwili czegoś nie robimy… Prawda jest taka, że robiąc coś zawsze odkładamy w czasie pracę nad czymś innym. I trudno nazywać to zwłoką… Sztuką jest odkładać sprawy na później we właściwy sposób. Tu, oprócz wielu różnych ciekawych sugestii autor powołuje się na książkę: „The Checklist Manifesto – how to get things right„, po którą pewnie trzeba będzie kiedyś (ahhhh, to odkładanie spraw na później…) sięgnąć.

Myśl 5: Technika, która (podobno…) się sprawdza… Jeśli masz listę zadań do wykonania posortowaną według priorytetów i coś jest od dłuższego czasu na szczycie tej listy nie mogąc doczekać się realizacji, to dopisz na samą górę ze dwa, lub trzy zadania o jeszcze wyższym priorytecie. Będzie Ci łatwiej zabrać się za to, które spadło nieco niżej…

Myśl 6: wydaje Ci się, że pracujesz coraz więcej i coraz ciężej? Że Twoi rodzice mieli fajnie – pracowali mniej, na większym luzie? Na większym luzie – być może tak, ale nie dlatego, że mniej, lecz dlatego, że pracowali w innych warunkach i mieli inny obraz pracy w swojej głowie. Badania pokazują, że przez ostatnie kilkadziesiąt lat pracy jest tyle samo (a ostatnimi laty – nawet mniej). Rośnie jednak (z różnych powodów – technologii, imperatywu bycia ciągle w kontakcie, rosnącego wyzwania jakim jest dojazd do pracy, etc.) poczucie przepracowania nie mające wiele wspólnego z rzeczywistą liczbą godzin pracy…

Jeśli się głębiej zastanowić to książka ta traktuje o byciu ekspertem, profesjonalistą. Podsumować tę myśl można cytatem: „If you are an expert you can tap your unconscious and do the right thing. You don’t panic. You don’t react too quickly or too slowly. You are making a confident decision based on experience and expertise. [...] Time naturally stretches before you, and you don’t think about it. You just know.

W książce poruszonych jest dodatkowo wiele dodatkowych, ciekawych wątków. Przykładowo – omawiana jest idea thin slicingu, czyli budowania osądów w oparciu o „migawkowe” informacje. Albo omawiane jest podświadome szufladkowanie ludzi – tu opisane w oparciu o nieuświadomiony rasizm zbadany w grupie lekarzy, którzy zupełnie inaczej projektowali terapię wobec osób białych i czarnych. Co ciekawe – uświadomienie im tego, że są nieuświadomionymi rasistami sprawiało, że to nierówne traktowanie znikało.

Generalnie – bardzo polecam. Taka trochę nieuporządkowana jest ta publikacja, dotykając wielu zagadnień i krążąc wokół tematu nazwanego „Wait„. Mimo tego przeczytanie jej było jednak dla mnie bardzo interesującą, intelektualną przygodą.

Skomentuj! »

179. Death by meeting. Patrick Lencioni.

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 10.03.2014

Dawno, dawno temu, gdy zaczynałem pracę w banku, powiedziałem na jednym ze spotkań bardzo mądre zdanie, że albo się pracuje, albo się spotyka. Niestety, nie byłem jego autorem, bo wypowiedział je Peter Drucker, komentując w ten sposób tony bezsensownych, nudnych i słabych jakościowo spotkań, których pełna jest każda firma.

10 lat i tysiące spotkań później, już taki mądry nie jestem. Chodziło za mną jednak ostatnio inne prześmiewcze powiedzenie: najlepsze spotkanie to to, które zostało odwołane. Sięgnąłem zatem po książkę Patricka Lencioniego „Death by meeting”. Lencioni to utalentowany powieściopisarz biznesowy, jego książki składają się najpierw z barwnej historii dotyczącej tematu, a potem z krótkiego podsumowania teoretycznego. Wcześniej pisałem o najbardziej znanym jego tytule – 5 dysfunkcji pracy zespołowej.

Oto moje notatki i podsumowanie Death by meeting. Jedna uwaga – całość poniższych rozważań dotyczy zarządów i zespołów zarządzających. Przeniesienie baterii wskazówek na jakikolwiek inny zespół jest jak najbardziej możliwe, ale wymaga zdroworozsądkowego dopasowania do sytuacji i typu pracy. Książka jest też dostępna w języku polskim, pod tytułem „Efektywne spotkania biznesowe. Jak nie umrzeć z nudów na zebraniu”.

Death-By-Meeting

Autor pisze o spotkaniach, jako o swego rodzaju paradoksie. Z jednej strony są krytyczne, zwłaszcza dla zespołów zarządzających, z drugiej, bardzo często są nieefektywne i nikt ich nie lubi. Sugeruje fundamentalną zmianę podejścia do zebrań, tak, aby były ciekawe i efektywne. Jednoznacznie też pisze o tym, że w myśleniu o usprawnieniu spotkań należy oderwać się od nowinek technologicznych, gadżetów, maili, agend, power-pointów, ustalanych na sztywno reguł zabierania głosu, itd. Wskazuje, że kluczowe jest nastawienie i zaangażowanie ludzi, którzy prowadzą zebrania i są ich uczestnikami, a nie nowoczesne technologie.

W większości firm są tylko dwa istotne wyzwania, związane ze spotkaniami. Tylko dwa… ale za to jakie:

  • po pierwsze: spotkania są nudne.
  • po drugie, jeszcze ważniejsze: spotkania są nieefektywne.

Ad. 1. Spotkania są nudne, bo brakuje w nich dramaturgii oraz konfliktów. Zamiast tego, ludzie koncentrują się na unikaniu (czasem za wszelką cenę) konfliktów i na zakończeniu spotkania na czas (bo często w planie jest kolejne spotkanie ;-)).

Ad. 2. Spotkania są nieefektywne, bo zwykle jest tylko jeden rodzaj spotkania: spotkanie. W ten sam sposób traktowane są najróżniejszego rodzaju zagadnienia – od bieżących, średnioterminowych, istotnych, nieistotnych, po strategiczne.

Potrzeba zatem dramaturgii, konfliktu oraz zróżnicowania typów spotkań.

Zacznijmy od dramaturgii. Najważniejszy element spotkania, tak jak na filmie, to pierwsze 10 minut. To na początku ludzie decydują o tym, czy się zaangażują, czy włączą swoją energię, czy raczej przełączą mózg na „tryb samolot”. Dalej, po starcie, szukamy ukrytego konfliktu.  Celem jest uwolnienie tego, co myślą ludzie – ale nie po to, aby dojść do konsensusu (ten jest niebezpieczny często i bardzo często niemożliwy, bo nawet jeśli ludzie się na niego zgadzają, to w głębi ducha myślą co innego). Celem zatem nie jest zgniły kompromis, ale finalnie – po wysłuchaniu wszystkich stron, po dyskusji na argumenty, lider zespołu powinien podjąć decyzję – na bazie dostępnych informacji.

I teraz klucz: gdy decyzja została podjęta, cały zespół powinien ją popierać. Nawet jeśli ktoś myślał inaczej. I właśnie dlatego warto mówić w czasie dyskusji to, co się myśli, a nie to, co wypadałoby powiedzieć, czy czego spodziewają się inni. Jak łatwo zauważyć, kluczowa jest tu rola lidera prowadzącego spotkanie – to on powinien szukać konfliktów i wydobywać je na światło dzienne. Tymczasem najczęściej konfliktów albo brak, albo lider prowadzi tak spotkanie, aby udowodnić wszystkim, że ma rację i chce przeforsować swoje rozwiązanie.

Lencioni proponuje, aby zespoły zarządzające spotykały się na kilku rodzajach spotkań:

  1. Codzienne odprawy, z rana. Nie więcej niż 5 minut. Krótka runda na temat tego, co u kogo słychać, na stojąco, niezależnie od liczby obecnych danego dnia.
  2. Taktyczne spotkania tygodniowe. Czas trwania: do godziny. Bez agendy. Zaczynają się od rundki (maksymalnie minuta dla każdego) na temat tego, kto nad czym pracuje – np. 3 najważniejsze rzeczy, nad którymi dana osoba koncentruje się w tym tygodniu. Podczas tych spotkań nie powinniśmy dotykać tematów strategicznych, bo nie ma i tak na nie wystarczająco czasu oraz jest trudno przerzucać swoją uwagę / wejść w kontekst, pomiędzy zagadnienia krótkoterminowe i długoterminowe. Jeśli pojawiają się jakieś strategiczne tematy (a pojawią się na pewno) – to powinny one być odłożone na spotkania strategiczne. Po rundce minutowej, następuje krótkie podsumowanie kluczowych wskaźników biznesowych (np. jak idzie sprzedaż). Dopiero potem ustalamy agendę – dlatego, że będzie ona częściowo wynikać z dwóch pierwszych aktywności na spotkaniu.
  3. Miesięczne spotkania strategiczne. 1-3 tematy. Trzy max. Te spotkania mają agendę i wymagają przygotowania się przed. Tematy na nie wpadają ze spotkań taktycznych. To, co różni to spotkanie od pozostałych, to czas – nie jest ściśle określony, Lencioni sugeruje zarezerwowanie sobie na niego 4 godzin, tak aby spotkanie mogło trwać od 2 do 4 godzin, w miarę potrzeb. Z założenia, to tu podejmowane są najważniejsze dla firmy decyzje, a te wymagają czasu. Wyzwaniem może być mała ilość tematów na to spotkanie – wtedy np. wybieramy w dyskusji lub głosowaniu najważniejsze 1-2-3 tematy, a kolejne pozostawiamy na inny moment. Jeśli pojawia się coś ważnego, strategicznego, co wymaga szybkiego działania, to receptą powinno być spotkanie strategiczne ad hoc, niezależnie od terminów miesięcznych. Co ciekawe, Lencioni sugeruje spotkania strategiczne nie rzadziej niż raz w miesiącu, z tego co wiem, wiele firm ma tu zwyczaj spotykania się rzadziej, np. raz na kwartał czy pół roku – ilość spraw jest wtedy bardzo duża i przez wiele istotnych zagadnień pędzi się, aby zdążyć na czas (koniec spotkania). To właśnie na spotkaniach strategicznych kwestia konfliktu jest kluczowa – musi być.
  4. Kwartalne spotkania wyjazdowe. 1-2 dniowe. Poświęcone gruntownemu przeglądowi realizacji strategii, konkurencji, otoczeniu firmy, przeglądowi ludzi, morale, atmosferze, satysfakcji klienta, wzajemnemu feedbackowi w zespole, etc…Wyzwaniem jest tu to, aby tego typu spotkania nie były wypełnione agendą, prezentacjami, raportami, od świtu do nocy. Skutkuje to zmęczeniem i brakiem refleksji i spojrzenia na firmę z oddali. Niebezpieczeństwem tego typu wyjazdu, jest usytuowanie miejsca daleko od biura, do którego trzeba długo podróżować. Wszelkie egzotyczne miejsca są niewskazane, jako że odciągają uwagę od celów spotkania, i wszyscy czekają tylko, aby część oficjalna się skończyła i zaczęła część rozrywkowa.

Lencioni wskazuje też na to, aby uczestnikami spotkań był tylko i wyłącznie zespół zarządzający – bez nawet jednej dodatkowej osoby, która zaburza dynamikę i proces grupowy. Zatem goście (z firmy, spoza firmy, poza ewentualnymi facylitatorami spotkania), są niewskazani.

No i na koniec – sam Lencioni pisze, że patrząc na taki plan działań, związany ze spotkaniami, ilość zebrań może wydawać się szaleństwem. Powraca pytanie: kiedy pracować? Jednak według autora, jeśli zespół zarządzający spotyka się według takiego klucza, ten rytm spotkań i ich efektywność powoduje duże oszczędności czasu w pracy zespołu zarządzającego oraz w organizacji. Oszczędności są na dodatkowych spotkaniach w podgrupach, niepotrzebnej komunikacji, niekończących się mailach, wyjaśnianiach, interakcji jeden na jeden pomiędzy uczestnikami zespołu. Jakość spotkań wpływa także na efektywność organizacji – sprawność zarządzających przekłada się na sukces firmy. I oczywiście za ewentualne porażki można obarczać konkurencję, rynek, złych pracowników, klientów – tyle, że to mydlenie oczu. Za firmę odpowiada zarząd, nie otoczenie. A na pracę zarządu jakość spotkań zespołu wpływa ogromnie.

No i kto z Was ma tak poustawiane spotkania? ;-)

 

Jeden komentarz »

178. #LBC: Artykuł jako forma rozwojowa

Autor: Marek Hyla, opublikowane: 28.02.2014

To co wciągnęło mnie jak czarna dziura ostatnimi czasy to kończenie książki na poświęconej idei Learning Battle Cards (patrz też tutaj i tutaj). Jednym z elementów tej pracy jest budowa rozwiązania uzupełniającego w postaci witryny www. A jednym z elementów, które będą na tej witrynie będzie dostęp do uporządkowanych i wyselekcjonowanych materiałów informacyjno-rozwojowych w postaci wizualnej.

W serwisie Pinterest od dwóch lat dokonuję takiej selekcji i kategoryzacji dzieląc ciekawe zasoby na odpowiednie kategorie przypisane poszczególnym kartom talii. Tych kategorii (kart reprezentujących różne mechanizmy rozwoju ludzi) jest ponad 100. Ponieważ zasoby robią się coraz ciekawsze i bogatsze postanowiłem zacząć się nimi z Wami dzielić.

Dziś chcę Wam zaproponować refleksję na temat wykorzystania do rozwoju mechanizmu jakim jest „Artykuł”.

Karta „Artykułu” w talii Learning Battle Cards wygląda następująco:

Artykuł

A teraz sięgnijcie tutaj: http://www.pinterest.com/lbcards/a-article/ aby zapoznać się z szeregiem infografik powiązanych z tym zagadnieniem.

Wśród nich znajdziecie:

  • porównanie perswazyjnego i argumentacyjnego stylu pisania,
  • porady copyrighterskie,
  • porady dotyczące rytmu i sposobu pracy nad materiałami,
  • informacje dotyczące sposobów zbierania zasobów będących inspiracją do napisania artykułu,
  • informacje dotyczące różnorodności alfabetów funkcjonujących na świecie.
  • porównanie kosztów napisania dobrego i „byle jakiego” artykułu.

Wiem – trochę to „szwarc, mydło i powidło”, ale zbieram w ten sposób wszelkie wizualne materiały (infografiki, prezentacje, filmy), które dotyczą danego mechanizmy rozwojowego (karty). Jedynymi kryteriami dyskryminującymi są:

  1. zbytnia nachalność marketingowa jakiegoś produktu,
  2. wątpliwa wartość merytoryczna.

Będę od czasu do czasu prezentował poszczególne foldery mając nadzieję, że taka wstępnie przebrana paczka wizualizacji trafi w Wasze gusta i potrzeby…

Niecierpliwi mogą na całość (jeszcze nie do końca uporządkowaną) rzucić okiem tutaj: http://www.pinterest.com/lbcards/. W sumie jest tam już dobrze ponad 2500 wizualizacji odnoszących się do świata rozwoju, szkoleń i HR.

Zachęcam też, przy okazji, do pobawienia się serwisem Pinterest. Tak jak każdy serwis bazujący na społeczności fajna zabawa zaczyna się dopiero po jakimś czasie, ale warto spróbować. Zostając followerem serwisu, nad którym pracuję będzie się dało wskoczyć do dość szybko jadącego pociągu…

2 Komentarzy »

177. Najlepsze artykuły z LinkedIn z roku 2013

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 08.02.2014

No to jeszcze jeden noworoczny temat, po Susan Scott, chociaż niespodziewanie, już luty. Poniżej znajduje się prezentacja, w której znajdziesz najciekawsze artykuły z poprzedniego roku, z serwisu LinkedIn.

Klikając na slajdy, poszczególne artykuły otworzą się w nowym oknie.

O ile początek roku, to czas masowego wysypu różnego rodzaju podsumowań i trendów (przepowiedni) na przyszłość, to warto zwrócić uwagę na w/w zestawienie, ze względu na autorów. Piszą tam m. in. szefowa GE, Jack Welch, Bill Gates, Richard Branson. Zacny zestaw.

W linkach z poszczególnych slajdów znajdują się:
  • artykuł Billa Gatesa o tym, czego nauczył się od inwestora, Warrena Buffeta (między innymi tego, że nieważne jak bogaty jesteś, masz tyle samo czasu, co wszyscy inni, tj. 24 h / dobę ;-))
  • zestawienie ex szefa GE, Jacka Welcha, na temat najczęstszych błędów liderów.
  • świetny tekst Jeffa Weinera, szefa LinkedIn na temat poprawy efektywności spotkań. Na większą efektywność spotkań wpłynęły dwa triki: wyeliminowanie (zakaz) używania prezentacji oraz przesyłanie materiału, który jest zwykle pokazywany na początku spotkania, do przeczytania, 24 godziny przed spotkaniem. Proste. Trzeba tylko ten materiał przed spotkaniem przeczytać…
  • lista trzech najważniejszych książek do przeczytania, zdaniem Jeffa Bezosa z Amazon.com
  • post Richarda Bransona o tym, że dobra asystentka jest lepsza niż najlepszy smartfon.
Enjoy.

Skomentuj! »

176. Susan Scott na Nowy Rok

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 10.01.2014

Susan Scott to autorka książek z serii „Fierce”, która jest współzałożycielem firmy Fierce, Inc. Seria książek składa się z dwóch tytułów: Fierce Conversations oraz Fierce Leadership. W przygotowaniu jest trzecia i ostatnia: Fierce Love. Na naszym rynku ukazała się własnie książka OdWażne rozmowy, która jest polskim tłumaczeniem bestsellera Fierce Conversations. Polecam, to bardzo ciekawe i niestandardowe podejście do tematu, o którym powiedziano już chyba wszystko.

Fierce Conversations to koncepcja komunikacji, ale inna niż znane z naszego rynku tematy parafrazy, komunikatu ja, czy innych, generycznych ćwiczeń językowych, które w praktyce zmieniają bardzo niewiele lub po prostu nic. Komunikacja jest tematem tak wyświechtanym, że aż trudno mi o niej cokolwiek sensownego napisać. Książkę czytałem po angielsku, koncepcję znam doskonale, bo na szkoleniu Fierce Conversations byłem trzy razy, przy okazji wprowadzania tego produktu na nasz rynek.

Aby liznąć inności tego podejścia możesz obejrzeć filmik z Susan Scott, o którym pisałem kiedyś, dla przypomnienia, poniżej.

 

Jako że jest czas rozpoczęcia nowego roku, to z wielu stron spoglądają na nas różnego rodzaju teksty na temat (bez)sensowności postanowień noworocznych. Spodobał mi się ten, humorystyczny:

new years resolution

(źródło: Art Jonak, Facebook)

Wspomniana Susan Scott napisała doskonały i krótki (a to dzisiaj przecież tak ważne, aby wszystko dało się szybko przeczytać / zrozumieć / poznać ;)) tekst na temat postanowień noworocznych. Znajdziesz go w newsletterze Fierce. Sugeruje on aby (oczywiście) nie robić bzdurnych postanowień noworocznych, a skupić się na jednej rzeczy. Tylko jednej… oraz aby ta rzecz miała szansę powodzenia, zrobić z niej hasło, do jednego z plików / miejsc w sieci, do którego często sięgamy. Różne pomysły na to, aby mieć jakiś cel przed oczami widziałem, ale ten jest jednym z lepszych.

Do Siego Roku.

Skomentuj! »

Strona 1 z 3812345...102030...Ostatnia »