194. Niezwykłe praktyki HR firmy Netflix

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 16.06.2015

Netflix powstał w roku 1997 jako wysyłkowa wypożyczalnia firmów DVD; dwa lata później rozpoczął udostępnianie filmów przez internet, w postaci streamingu danych. Dzisiaj stale rozszerza swoją działalność, jest choćby producentem kultowego serialu House of Cards. W połowie kwietnia 2015 firma obecna była w 50 krajach, z usług firmy korzystało 60 mln klientów, z czego 20 poza granicami USA. 40 mln użytkowników w USA oznacza, że 36% gospodarstw domowych miało wykupioną tę usługę. Przychody Netflix rosną systematycznie, dla przykładu w 4 kwartale 2013 wyniosły 1,17 mld USD, a rok później już 1,3 mld (Q4 2014), zysk za ostatni kwartał 2013 to ok. 65 mln USD. Od kilkunastu miesięcy mówi się o spodziewanym wejściu Netflixa do Polski, dzisiaj z usług dystrybutora można korzystać obchodząc pozorne bariery braku dostępności z naszego kraju (dla chcącego nic trudnego – odsyłam do Google).

Przytoczone powyżej liczby są imponujące, ale zainteresowanie budzą nie tylko twarde fakty i spektakularny sukces firmy, ale też jej nietypowe praktyki dotyczące kultury organizacyjnej i zarządzania ludźmi. Szum wokół Netflix w tym kontekście powstał w roku 2009, gdy w sieci pojawiła się ascetyczna prezentacja o nazwie „Freedom & Responsibility Culture”, która z miejsca stała się niezwykle poczytnym materiałem i źródłem inspiracji. Oto wybrane zagadnienia z jej treści, dotyczące obszarów: rekrutacji, ogarniania chaosu rosnącej firmy, wydajności i opłacania pracowników.

Culture from Reed Hastings

W Netflix panuje przekonanie, że najlepszym świadczeniem socjalnym, jakie może dać firma swoim pracownikom jest… otoczenie ich doskonałymi kolegami – skutecznymi profesjonalistami i graczami zespołowymi. Firma porównuje swoich pracowników do profesjonalnego zespołu sportowego – gdzie na każdej pozycji szuka się najlepszych graczy, co również oznacza, rozwiązywanie kontraktów z tymi, którzy nie spełniają wyśrubowanych kryteriów.

Taka filozofia pociąga za sobą szereg następstw w podejściu do HR. Niezwykle ważna staje się rekrutacja pracowników – najlepszych, jakich da się znaleźć. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że wiele nowego w tym nie ma, bo prawie każda firma mówi o poszukiwaniu najlepszych, ale już ze zwalnianiem większość firm (i menedżerów) ma ogromny problem. W Netflix każdy z menedżerów przeprowadza dodatkowo ze swoimi pracownikami tzw. „keeper test”, odpowiadając sobie na pytanie: o których pracowników walczyłabym z uporem, aby zostali – gdyby złożyli wypowiedzenie? Tym, którzy nie załapali się do odpowiedzi na „tak”… oferowana jest uczciwa odprawa, tak aby mogli zwolnić swoje miejsce, dla lepszych następców. To już zupełnie niezwykłe.

Historycznie, wyzwaniem dla Netflixa był gwałtowny rozwój i wzrost zatrudnienia.

W uproszczeniu, wiele rosnących organizacji doświadcza następujących zjawisk (w przedziale powiedzmy min. 10 lat): wraz ze wzrostem i większą ilością ludzi / pracy / wszystkiego – rośnie poziom skomplikowania i ilości procedur, maleje liczba utalentowanych ludzi, którzy odchodzą od coraz bardziej skostniałej struktury. W efekcie szybkiego wzrostu, z czasem, firma popada w tarapaty i czeka ją mniejszy lub większy bałagan, na który nakłada się rosnący brak tolerancji dla ryzyka i popełniania błędów. Z biegiem czasu, co naturalne, rynek się zmienia. W obliczu zmian, rosnącej konkurencji, nowych technologii, rośnie liczba problemów i firma popada w coraz większe tarapaty, jako, że wszyscy są doskonali w chodzeniu wydeptanymi ścieżkami oraz boją się podejmować ryzyko, a kreatywność została dawno zabita.

Jak zatem żyć? Aby pozostać kreatywnym, trzeba by pozostać małym… Aby uniknąć chaosu, w miarę wzrostu, musisz wprowadzać procedury. Coraz więcej procedur zabija innowacyjność i odstrasza najlepszych ludzi. Błędne koło.

Netflix wierzy w inną opcję: to najlepsi, dojrzali i myślący ludzie pozwolą na unikanie chaosu, w miarę wzrostu. Zatrudniając doskonałych pracowników, możesz zarządzać nimi w sposób mniej sformalizowany, pozostawiając im swobodę – co przyczyni się do przyciągania kolejnych dobrych i kreatywnych profesjonalistów. Kluczem jest tu szybszy przyrost doskonałych ludzi, niż postęp skomplikowania (wzrostu) biznesu. Oznacza to również bardzo dobre pensje, istotnie wyższe niż u konkurencji, swobodę, ale też kulturę twardego wymagania wyników.

No właśnie – kolejnym elementem kultury wolności i odpowiedzialności jest mania wydajności. Miarą efektywności nie jest liczba godzin i nadgodzin spędzonych przy swoim biurku, ale czyste efekty, które produkuje dana osoba. Hołdy składane efektywności tłumaczone są tym, że doskonali pracownicy wiedzy, są w stanie wykreować 10 razy lepsze rezultaty niż ci przeciętni; w kontraście, doskonały pracownik żyjący w świecie pełnym procedur, może być tylko 2 razy efektywniejszy (te liczby są oczywiście umowne, chodzi o filozofię). Netflix wierzy, że jeden bardzo dobry pracownik robi więcej niż dwóch średnio opłacanych – a kosztuje mniej (nawet jeśli ma bardzo dobrą pensję).

Inne ciekawostki: Netflix nie mierzy ilości urlopu, jaki biorą jego pracownicy. Nie ma procedur dotyczących wydatków, a jedynie wskazówka „działaj w najlepszym interesie firmy”. Dlaczego tak – o tym w prezentacji. Jej pierwsza wersja, która zdobyła tak ogromną popularność jest tutaj. Niewiele się różniąca wersja aktualna, tutaj (i w ramce powyżej).

Co z tego warto kopiować? Moim zdaniem – nic. Przykład Netflixa, podobnie jak setki innych historii sukcesu pokazuje, że warto szukać swojej własnej, unikalnej drogi. Wtedy jest szansa, że cokolwiek wymyślimy i wdrożymy, nie tylko w obszarze HR, będzie spójne z wybraną strategią, modelem biznesowym, preferowaną kulturą organizacyjną – i zaskoczy.

p.s.

Obszerny tekst o założycielu firmy: Meet Netflix founder Reed Hastings (Wired).

Print Friendly

Skomentuj! »

193. Model biznesowy i model operacyjny organizacji

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 19.05.2015

Jeśli w ostatnich latach byłaś na konferencji HRowej lub biznesowej, czytasz w miarę aktualne książki, artykuły, jeśli rozmawiałaś z doradcami biznesowymi, to istnieje spora szansa, że niejednokrotnie w tych kontekstach pojawiały się magiczne zbitki słów: „model biznesowy” lub „model operacyjny”.

Gdziekolwiek zajrzymy, łatwo napotkać stwierdzenie o tym, że dziś konkuruje się modelem biznesowym. Wyczerpał się czas różnych prostych lub unikalnych rezerw, wszystko można łatwo skopiować, produkcję przerzucić, ludzi zatrudnić, zwolnić, specjalistów, prezesów znaleźć… no ale model biznesowy to jest to. Trochę oczywiście ironizuję, bo w praktyce wiele z tych rzeczy jest dużym wyzwaniem. Niemniej jednak – z modelem biznesowym coś jest na rzeczy.

Na liście najlepiej sprzedających się książek biznesowych, nieprzerwanie od roku 2010, obecna jest książka Tworzenie modeli biznesowych, autorstwa Alexandra Osterwaldera. Pierwsze 44 strony tej świetnej i dość niestandardowo napisanej książki jest do przeczytania pod tym linkiem; do tego poniżej możesz znaleźć filmik, obrazujący podstawowe zagadnienia tworzenia modelu biznesowego wg. tzw. 9 kanw strategii Osterwaldera.

Wiele firm i różnej maści konsultantów oferuje dziś doradztwo według tej metodologii. 9 kanw to zgrabny model, upraszczający rzeczywistość w sposób zrozumiały, ale nie prostacki.

Pytanie, które może się nasunąć, to po co to wszystko. O co tyle hałasu?

Przez wiele dziesięcioleci drugiej połowy XX wieku, w środowisku biznesowym dominowało przekonanie o tym, że wygraną względem konkurencji zapewnią unikalne zasoby (ludzie, surowce, know-how, patenty, itd.). Czas unikalnych przewag nie minął całkowicie, ale dzisiaj jest znacznie łatwiej je naśladować. Unikalne zasoby niosą też ze sobą niejednokrotnie unikalne ciężary (unikalne często równa się kosztowne) oraz… w wielu branżach, firmy posiadają podobne-unikalne przewagi… (tak, oczywiście jest tu sprzeczność).

Unikalne przewagi stają się też niebezpieczne w dłuższej perspektywie czasu, bo prowadzą do przekonania firm o ich nieśmiertelności – weźmy przywiązanie Nokii (telefony), czy Kodaka (tradycyjna fotografia) do dotychczasowych, wiodących, unikalnych produktów i przewag je budujących. Swoją drogą, właśnie z powodu przywiązania do status quo, innowacja z branży bardzo rzadko przychodzi ze strony liderów.

Czym zatem jest model biznesowy, o którym ostatnio tak głośno?

Model biznesowy, jak opisuje go Osterwalder, to „szkic strategii, która ma zostać wdrożona w organizacji, w ramach struktur, procesów i systemów organizacji”. Budowanie modelu biznesowego jest elementem tworzenia strategii organizacji.

Model operacyjny opisuje „jak firma to zrobi” – czyli jak zaimplementuje model biznesowy w swojej działalności. Model operacyjny, w uproszczeniu, jest planem, według którego zasoby firmy są organizowane i dystrybuowane, w celu zapewnienia wykonania kluczowych aktywności.

Jaka jest różnica pomiędzy modelem biznesowym a modelem operacyjnym? Model biznesowy jest nadrzędny w stosunku do operacyjnego, ten drugi powinien wynikać z tego pierwszego. Niejednokrotnie oba stwierdzenia są używane zamiennie – warto pamiętać o szerszym kontekście modelu biznesowego.

Model operacyjny odpowiada na pytania dotyczące kształtu struktury organizacyjnej, rozmiaru firmy i poszczególnych elementów, tego jak ludzie pracują w ramach poszczególnych jednostek (i pomiędzy nimi), jak tzw. back-office wspiera front-line, czyli ludzi dostarczających wartość dla klientów. To także miękkie elementy – jakie normy i zasady będą wspierane, jaka jest optymalna kultura organizacyjna.

Jeśli wszystko brzmi jak masło maślane, to jest prostszy sposób, aby to opisać: model biznesowy mówi o tym, co ma robić firma i dlaczego to robi. Model operacyjny organizacji definiuje w jaki sposób wykorzystujemy dostępne zasoby, aby zrobić to, co chcemy zrobić (wprowadzić model biznesowy w życie).

Do wpisu zainspirowały mnie dwa artykuły poruszające temat modeli biznesowych i operacyjnych:
1) Winning operating models that convert strategy to results, M. Blenko, E. Garton, L. Mottura, O. Wright, Bain & Company, 2014.
2) Competing with ordinary resources,  F. Fréry, X. Lecocq, V. Warnier, MIT Sloan Management Review, Spring 2015.

Print Friendly

2 Komentarzy »

192. Jak zmienia(ł) się HR

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 15.04.2015

Zmiany, poza tymi nagłymi, zachodzą zwykle powoli i na co dzień ich nie widać.

Kilkanaście dni temu byłem w Toruniu, na weekend. Była to o tyle ciekawa wycieczka, że odwiedziłem to samo miasto 10 lat temu, z podobną wizytą. Podczas obu wypadów szwędałem się po centrum, zwiedzałem, jadłem, obserwowałem, itd.

W przypadku Torunia, mimo iż miasto po dekadzie jest oczywiście mniej więcej takie samo, to trzy różnice, które rzuciły mi się w oczy, są dość istotne.
  1. Dziesięć lat temu jechałem z Warszawy do Torunia starą drogą przez Włocławek. Długo, wąsko i z remontami. Żmudnie. Teraz dojechałem bez zatrzymywania się, przez Stryków i autostradę A1. Różnica w komforcie – gigantyczna.
  2. Na miejscu słychać dziś bardzo wielu obcokrajowców – mimo marcowego terminu, zimna i deszczu.
  3. Podczas wizyty AD 2015 udałem się do Żywego Muzeum Piernika. To, że nie było go na mapie atrakcji turystycznej 10 lat temu, o niczym nie świadczy, bo tego typu miejsca powstają i znikają z biegiem czasu, ale sposób prezentacji tematu, jakim zajmuje się muzeum jest niezwykle nowoczesny. Każdy zwiedzający bierze udział w interaktywnym, atrakcyjnym, nieinwazyjnym show, pokazującym jak kiedyś wytwarzało się pierniki. Muzeum otrzymało nagrodę Turystyczny produkt roku 2008 – całkiem zasłużenie. Wydaje mi się, że 10 lat temu niewiele było w Polsce tego typu doskonale przygotowanych i zorganizowanych miejsc dla każdej kategorii wiekowej turystów.

Dekada to szybko upływający kawał czasu, który zgrabnie podsumowuje cytat pisarza C. S. Lewisa.
its funny

W wolnym tłumaczeniu: zabawnym jest, jak z dnia na dzień nic się nie zmienia, ale gdy spojrzysz za siebie, wszystko jest inne.

W ciągu ostatnich kilku tygodni byłem też na lokalnej (czyt. krajowej) konferencji HR. Tytułu nie podam, bo ocenę co do jakości merytorycznej mam taką sobie, nie po raz pierwszy, niestety. Podczas konferencji towarzyszyło mi silne uczucie de ja vu. Miałem wrażenie, że o tym samym już kiedyś słyszałem, nie raz, wcale, nie rok, czy dwa lata temu. Rosnąca rola HR, strategiczny HR, profesjonalizacja HR, HR musi się stać partnerem dla biznesu, rosnąca rola biznes partnerów, talenty jako wyzwania… Hm… zadumałem się.

Trochę w kontrze do tego, pomyślałem, że przekonanie o tym, że wszystko już było jest złe i że w tym przypadku zmiany są być może niedostrzegalne, tak jak w zdaniu na powyższym obrazku. W czasie konferencji przypomniał mi się fragment opisywanego niedawno na blogu raportu Bersina, ale w jego nieomawianej tu części, tej, która dotyczy ewolucji HR. Sedno tego, co o ewolucji HR pisze Bersin znajdziesz na poniższym rysunku.

Bersin 2015 - HR

Grafika mówi w o tym, że (na świecie / na zachodzie), w latach 60 i 70 HR był techniczną i administracyjną funkcją zaplecza organizacji, skupioną na sprawach pracowniczych, w uproszczeniu na tym dzisiaj po części zrobi tzw. twardy HR (kadry, płace). Lata 80 i 90 to zmiana na funkcję wspierania menedżerów i świadczenia usług dla reszty organizacji. Ostatnie 10 lat, to ewolucja w kierunku kompleksowego pozyskiwania, utrzymywania i rozwoju talentów. Dziś i nadchodzące jutro, to przesunięcie do pełnego zintegrowania z biznesem, z realizacją roli wewnętrznego doradcy, konsultanta, doskonale rozumiejącego biznes (nie tylko własny, ale też konkurencji i… biznes w ogóle).

Bardzo trudno odnieść taki podział do generalizacji na temat tego, gdzie jesteśmy dzisiaj, w Polsce, z HR. Wszystko zależy od branży, rodowodu, kultury, rodzaju firmy i po prostu od konkretnej, pojedynczej organizacji. Na pewno oscylujemy pomiędzy pierwszymi trzema szczeblami, częściej pomiędzy pierwszym i drugim, sięgając niekiedy trzeciego. Na czwarty, opisany przez Bersina poziom, HRu zintegrowanego z biznesowym krwiobiegiem firmy, wspina się niewiele organizacji na świecie, myślę, że u nas też będzie to wyjątek. Niezależnie od tego, warto mieć tę duża strzałkę z rysunku powyżej w tyle głowy – niejednokrotnie droga jest ważniejsza niż cel ;-).

Print Friendly

Skomentuj! »

191. Trendy rozwoju pracowników w 2015

Autor: Michał Zaborek, opublikowane: 02.03.2015

W kilku ostatnich postach pisałem o trendach HR na świecie (Bersin, Deloittle), czas zatem na coś z naszego podwórka. Firma, w której pracuję, co roku przygotowuje własne trendy rozwojowe, w których staramy się patrzeć na świat i zachodzące w nim zjawiska HRowe, z perspektywy lokalnej.

Podobnie jest i teraz, na początku roku 2015. Poza szeroko obecnymi trendami globalnymi, związanymi z pokoleniami, zaangażowaniem, przywództwem, wyróżniamy również bardziej lokalne zjawiska, takie jak wzrost myślenia o rozwoju pracowników MŚP, czy rosnąca profesjonalizacja funkcji HR w jednostkach administracji publicznej.

Całość tekstu 10 trendów w rozwoju pracowników w roku 2015 według House of Skills do przeczytania tutaj.

Print Friendly

Skomentuj! »

190. Innowacje precz. 6 prostych kroków.

Autor: Paweł, opublikowane: 19.02.2015

Praktyczny poradnik jak zabić innowacyjność w firmie. Sprawdzone sposoby dla menedżerów najwyższego szczebla.

Od jakiegoś czasu światowa gospodarka pokazuje, że dobry pomysł i jego sprawna realizacja potrafią być więcej warte niż tak zwane rzeczowe aktywa trwałe, Kapitalizacja Apple, Microsoftu i im podobnych przebija większość tuzów starej gospodarki. Serca (i portfele) konsumentów zdobywają twórcy nowoczesnego oprogramowania i elektroniki konsumenckiej, o której jeszcze dekadę temu mało kto słyszał. Dropbox, Evernote, Whatsapp, płatności zbliżeniowe, parkowanie przez komórkę czy wreszcie Tesla nie mogłyby powstać, gdyby nie błyskotliwy pomysł, w który ktoś uwierzył, zbudował i skomercjalizował. Nic dziwnego, że znaczna część firm na świecie wciągnęła innowacyjność na swoje sztandary.

Rzecz w tym, że innowacyjności nie wystarczy zadeklarować przed akcjonariuszami i pracownikami, aby pojawiały się nowe wartościowe produkty a wycena firmy rosła. Co gorsza, są przypadki, że na sztandarach innowacje odmieniane są przez wszystkie przypadki, a w życiu codziennym można spotkać szereg działań niszczących innowacyjność w pracownikach. Ku przestrodze poniżej próbuję zebrać nieco przykładów praktycznych sposobów zaobserwowanych w polskich firmach. Sposoby te świetnie się sprawdzają w duszeniu pomysłowości pracowników, ich chęci do usprawniania działania firmy i w ogóle niweczą ochotę do wyrywania się przed szereg.

  1. Stara dobra biurokracja. Nic tak nie studzi zapału ludzi do nowych projektów jak konieczność wypełnienia dziesiątek stron wniosków, kart projektów, DCF-ek itp.
  2. Zachowanie dużego dystansu między pracownikami różnych poziomów zarządzania. W jego efekcie nie dochodzi np. do kontaktów pomiędzy szeregowymi specjalistami czy aparatowymi (na produkcji) a wyższą kadrą menedżerską. Istniałoby wtedy ryzyko, że pomysłowi pracownicy z dołu hierarchii mogliby się w nieocenzurowany sposób dzielić swoimi pomysłami i/lub problemami – z żyjącymi w świecie poważniejszych spraw menedżerami wysokiego szczebla. Z mojego osobistego doświadczenia wynika, że takim kontaktom bardzo sprzyja wspólne jedzenie obiadów w niezobowiązującej atmosferze.
  3. Planowanie rocznego budżetu kosztów tak, żeby nie było żadnych rezerw. Jeśli jednak istnieje procedura zdobycia dodatkowych środków na nowe projekty, to należy ją tak utrudnić, aby była ona nierealna do przejścia. Najprościej wprowadzić wymóg pojawienia się innowatora na przynajmniej dwóch radach i jednym komitecie.Vide pkt. 1
  4. Dyrektor ds. Innowacji ściągnięty spoza firmy i branży. Na 90% nie uda mu się niczego wnieść do firmy. Co bardziej ambitne jednostki będą na tym stanowisku próbowały udowadniać, że są przydatne dla firmy poprzez głoszenie szumnych haseł, odbywanie niezliczonych spotkań i generalne robienie dobrego wrażenia osoby znającej nowoczesne technologie. Niechęć pracowników do obcego, nie znającego specyfiki branży dyrektora (“Patrz, jakie stanowisko dostał, chociaż pojęcia o biznesie nie ma”) jest gwarantowana. Ludzie, którzy już zrobili coś innowacyjnego dla firmy zostaną doskonale zdołowani, że zamiast im dać podwyżki i awanse, te spływają na “nowego”.
  5. Brak uznania dla wyróżniających się pracowników. Człowiek jest istotą łaknącą pochwał. Nie dawajmy mu ich za rzucanie pomysłów i ich realizowanie, a z pewnością po jakimś czasie przestanie. Ewentualnie odejdzie i przeniesie się do jakiejś innej firmy, by tam zatruwać życie swoimi wyskokami. Zdarza się czasem pracownik, który ma dużą odporność na brak pochwał – to typ samomotywujący się. Na takich też jest sposób, choć bardziej pracochłonny. Jeśli taki pracownik coś zrobił i wydaje mu się, że odniósł sukces, szef natychmiast interweniuje mówiąc, że owszem, projekt ciekawy, ale niektóre elementy nie zostały zrobione tak jak trzeba. Może powiedzieć, że nie czuł się na bieżąco informowany o postępach projektu, albo że pracownik nie współpracował z którąś częścią organizacji, przez co powstał ferment w menedżmencie i politycznie będzie wstrzymać projekt.
  6. Bezgraniczna standaryzacja w imię cięcia kosztów. Często firmy są tak rozpędzone w dążeniu do cięcia kosztów, że zapominają o drugiej możliwości – zwiększaniu przychodów. To jednak z reguły trudno osiągnąć poprzez standaryzację, która nota bene jest zwyczajnie wygodna dla wielu osób. Zamiast “tracić” czas na dyskusje, w kolejnym kraju wdrażamy system, który już mamy w innych krajach. Oszczędność czasu niewątpliwa, kosztów też. Czy maksymalizacja efektów biznesowych? Znam przypadki, że nie. Tyle, że bossów to nie obchodzi. Ma być wszędzie to samo i już.

Z pewnością powyższa lista nie jest kompletna. Jeśli znasz jakiś dobry sposób zabicia innowacyjności stosowany w Twojej albo zaprzyjaźnionej organizacji, napisz w komentarzu.

Print Friendly

3 Komentarzy »

Strona 1 z 4112345...102030...Ostatnia »